公司战略规划管理办法.docx

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1、公司战略规划管理办法第一章总则第一条为规范集团战略规划管理工作，完善集团战略规划管理体系，特制定本办法。第二条本办法适用于公司及各级分子公司。第三条本办法所称“战略规划”是指企业根据内外部环境、资源及能力状况，为实现持续发展、不断获得新的竞争优势，对企业发展目标及其实现途径、措施的总体谋划。战略规划具有全局性、前瞻性、系统性和相对稳定性等特征。企业战略规划的内容包括：企业的愿景、使命、总体战略、发展规划、业务和职能分规划、战略措施等。第四条本办法所称“战略规划管理”是针对战略规划制定与实施所进行的研究、分析、编制、决策、发布、宣贯、执行、监控、评估、调整等活动全过程的管理工作。第五条战略规划管

2、理原则（一）前瞻性及实效性原则。企业战略规划应对发展环境进行预判，对企业发展进行前瞻性的部署，并能够对规划周期内企业的生产、经营、管理进行切合实际的方向引导和实践指引。（二）协调统一原则。企业战略规划应与政府及上级管理机构的总体战略部署要求一致；企业战略规划应与外部环境协调;分战略规划服从并支撑总体战略规划；子企业战略规划服从差支撑集团战略规划。（三）持续性原则。企业战略规划在一定时期内应相对稳定,并有继承性、延续性；企业战略规划管理是一项长期、持续的管理工作。（四）统筹性原则。战略规划是企业各项管理工作的基础,各项职能管理、各业务板块的发展、各经营单元的运营应在战略规划的部署下统筹。第六条本

3、办法适用于集团公司及其事业部、全资、控股企业（以下统称“子企业”），集团参股子企业可参照执行。第二章管理职责第七条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，负责审定、发布集团战略规划；负责审定、发布集团层级的分战略规划；负责审批集团下属单位的战略规划。第八条集团公司董事会下设战略投资与风险管理委员会，负责辅助集团公司董事会进行战略管理的审定与决策，主要职责包括：（一）对集团战略规划和集团层级的分战略规划进行研究、审议，并提出建议；（二）对集团子企业的战略规划进行研究、审议，并提出建议；（三）对集团战略规划执行情况进行评估和监督，并提出意见、建议；（四）组织开展集团重大战略问题的专项分析和

4、研究。第九条集团公司战略发展部为战略投资与风险管理委员会常设办公室，负责集团战略规划管理的日常工作，主要职责包括:（一）组织各部门、各单位编制集团战略规划及业务、职能的分战略规划；（二）组织研讨集团战略规划和业务、职能分战略规划、子企业发展规划并提出建议；（三）参与审查子企业发展规划，并根据集团公司董事会的意见，对子企业发展规划进行批复和备案；（四）监控集团战略规划的实施情况，进行总结和分析；（五）提出集团战略规划的调整建议；（六）提出与战略有关的管理建议，并对与企业战略相关的日常信息的收集、汇总、整理和分析；（七）战略规划管理体系建设、业务培训，指导和监督子企业战略规划管理工作等；（八）具体

5、组建战略规划编制工作小组，并负责小组的日常工作管理。第十条战略规划编制工作小组是非常设组织，小组成员根据需要由相关领导、部门及具体工作人员等组成，负责战略规划的具体编制或修订、调整。第十一条工作程序（一）集团战略规划的制定（附录A）（二）集团分战略规划的制定（附录B）（三）集团子企业发展战略制定（调整）和审核（附录O（四）集团战略规划（分战略规划）实施与评价（附录D）（五）集团战略规划（分战略规划）调整（附录E）第三章主要工作内容第十二条战略规划的分类（一）集团层级的战略规划，包括：1 .集团战略规划，指对集团公司及各成员单位的总体规划；2 .集团业务、职能分规划，指在集团层面对业务发展或者管

6、理职能的总体规划，如：市场经营战略规划、人力资源战略规划、信息化战略规划、科技质量战略规划等。（二）子企业层级的战略规划，指子企业对本企业所制定的战略规划。第十三条战略规划的制定（一）编制周期。集团战略规划管理以五年作为主要周期,以五年规划为编制重点。子企业的战略规划编制周期一般应与集团保持一致，如遇新设或者企业重大变更等特殊情况的，可以对周期进行调整。（二）战略规划内容。企业的战略规划应包括下列主要内容:1.战略规划背景，包括：企业上一阶段战略总结、内外部环境分析、对标分析等；3 .指导思想与发展战略，包括：企业愿景、战略定位、发展模式、管控模式等；4 .目标体系，分为经济效益目标和管理目标

7、两种类型，包括:总体发展目标、阶段性指标、业务组合及市场结构、核心能力、行业地位、社会影响、投融资规模等；5 .业务战略，包括：商业模式、业务板块的发展方向、行业进退、业务组合关联、区域发展、境外发展等；5 .职能战略，包括：经营、科技、质量、生产、安全、资源、财务、信息化、品牌、企业文化等；6 .战略措施，即为实现战略所采取的行动部署，包括：方法、步骤、资源配置、保障机制等；7 .有关的附表、说明等其他内容。人力主要(三)集团战略规划的编制和审批1 .确定工作方案。集团战略发展部编制集团战略规划工作方案，明确战略规划制定工作的时间进度、工作组织等，提交集团公司董事会审议。2 .组建工作小组。

8、工作方案确定后，集团公司总经理牵头组建“规划编制工作小组”，明确小组人员构成和责任分工，必要时可聘请外部咨询机构，参与和辅助规划制订工作。3 .编制。由战略规划编制工作小组调研、起草集团战略规划,编制过程中充分征求上级管理机构，以及集团各部门、各单位的意见。4 .审批。依次提交总经理办公会研讨、战略投资与风险管理委员会论证、集团公司董事会审批。5 .上报。战略规划经董事会审批通过后，上报集团公司审批。（四）集团业务、职能分战略规划的编制和审批1 .体系。集团战略发展部提出集团业务、职能分战略规划的体系方案，明确需要编制分战略规划的业务、职能及其主责部门，经集团公司董事会审批后实施。2 .编制。

9、由主责部门组织编制其所负责的业务、职能分战略规划。3 .审批。集团业务、职能分战略规划由战略发展部出具意见后，进入审批程序（审批程序同第十二条第三款第4项）。（五）子企业战略规划的编制和审批1.编制。各子企业负责本单位战略规划编制。4 .本企业的审议。各子企业依据本单位公司章程履行本单位对战略规划的审议后，上报股东会审批。5 .集团公司的审批。集团公司作为控股股东按管理层级审批子企业战略规划；集团战略发展部对子企业战略规划进行预审,预审通过后出具意见，进入审批程序（审批程序同第十二条第三款第4项）；预审未通过的，发回原单位修改，修改后另行上报。6 .审批层级。集团公司只对按第二层级管理的子企业

10、的战略规划进行审批，包括：集团公司事业部、按第二层级企业管理的第三层级子企业；不包括：被其它子企业托管的第二层级子企业、已经无实际经营业务的第二层级子企业。其它子企业的战略规划由其母公司或受托管企业负责审批。第十四条战略规划的发布和宣贯（一）集团战略规划经董事会批准后上报上级集团公司，待审批通过后，由集团公司董事会正式发布。（二）集团战略规划经董事会批准后、但尚未获得上级集团公司批复前，为确保工作的延续性，可以按战略规划“报审稿”的方式进行发布和实施。子企业规划遇同类情况的，可以按此方式进行发布和实施。如正式批复意见与“报审稿”有不同的，以正式批复意见为准。（三）集团公司及各子企业在战略规划制

11、度、发布、实施中，应向各层级员工做好宣贯工作，使全体员工能够正确理解战略规划。（四）公关宣传部负责对战略规划的宣传、传播；战略发展部负责对战略规划的解释、宣讲；各业务、职能战略规划的主责部门负责该分战略规划的解释、宣讲。第十五条战略规划实施（一）战略规划的分解1 .集团战略规划的目标及措施应分解到各职能系统和各业务单元，以获得落实。集团公司战略规划发布后，由战略发展部牵头组织各职能部门进行战略规划的工作分解，主要包括：目标、指标的分解和细化；战略及战略措施的具体支撑性措施、方法;相关资源的配置、协调。通过分解工作，形成战略规划的指标体系、资源体系。2 .业务、职能分战略规划支撑集团战略规划。业

12、务、职能分战略规划的主责编制部门在编制相关分战略规划时，应充分安排在分战略规划中对集团战略规划进行分解、支撑；对分战略规划的目标和措施进一步细化到可供操作的程度。3 .集团各相关部门要针对集团战略规划、分战略规划的落实制订可供操作的阶段性实施方案。4 .集团年度工作目标、工作计划与集团战略规划的各年度要求保持一致，确保战略规划在每个年度阶段得到计划安排。5 .各子企业的战略规划支撑集团战略规划。子企业编制战略规划时，应对照落实集团战略规划对相关业务板块、对本企业的要求。6 .各子企业通过分战略规划、年度工作计划等适宜的方式对本企业战略规划进行分解。（二）战略规划的实施各职能系统和业务单元在工作

13、中要认真贯彻战略规划及其分解的要求。集团的工作计划体系及考核制度体系应与战略规划的实施工作紧密结合。第十六条战略规划实施评价（一）集团战略规划实施评价战略发展部负责组织编制集团公司战略规划执行情况报告,提交董事会。评价报告每年进行一次。在每年5月底前对上一年度战略规划执行情况进行总结、分析，提出存在问题及其改进意见建议，出具评价报告。（二）业务、职能分战略规划实施评价集团各职能部门要对照集团战略规划要求，对本部门、本系统执行战略规划的情况进行分析，分析结果可以单独形成报告,也可以在本部门、本系统的年度工作总结中体现。业务、职能分战略规划的主责部门应对分战略规划的年度执行情况进行分析和评价，提出

14、存在问题及其改进措施，出具独立的评价报告。上述评价报告，经部门负责人审核后报战略发展部备案。（三）子企业战略规划实施评价子企业按照集团规划评价方式对本企业战略规划执行情况按年度进行总结、分析，出具评价报告，并报送集团公司战略发展部备案。（四）职能部门（及其业务系统）、子企业对集团战略规划及分、子规划的执行情况应作为集团公司对部门和子企业绩效评价的重要依据。第十七条战略规划的调整（一）调整原则。根据战略规划的执行情况，结合内外部环境的变化，各类战略规划可以进行调整。调整是对具体要求的适当修订，以使战略规划更符合实际情况，一般情况下不得对原战略规划的基本原则和精神进行实质性地调整。调整具有严肃性,

15、不得通过对战略规划的随意调整来降低目标指标要求，或者逃避执行责任。（二）调整的权限和程序。各战略规划调整的决策权限层级与战略规划制定一致；战略规划调整的工作程序与战略规划制定基本一致。（三）调整的周期。一般情况下，在战略规划实施的第三个年度之后、第四个年度的上半年进行。如遇到重大变化的（例如：公司重组等）或上级管理部门有特别要求的，也可以视情况要求进行调整。第四章监督、检查与责任第十八条集团公司战略发展部负责对集团各单位战略管理情况进行日常监督检查，并向集团公司董事会报告。第十九条子企业战略管理工作应严格执行本办法，对不按规定、违反规划决策程序的，擅自决定和发布规划的，或者本企业战略规划、工作计划等明显违背集团战略规划方向和要求的,要追究有关责任人的责任。第二十条凡本企业发展规划中未涉及的业务种类和投资领域，原则上不得列入本企业的年度重点工作计划和投资计划。第五章保障机制第二十一条加强集团战略规划管理系统的体系建设。（一）集团公司及各子企业明确战略管理工作的主管领导、设立或确定主管职能机构、配备素质合格的管理人员。有必要的企业可以设立负责战略管理的专门委员会。（二）集团公司及子企业战略管理的主管机构和人员应保持相对稳定，以利于不断积累经验，保持工作的延续性。（三）集团公司及子企业应为战略管理工作人员查阅、调查企业重要文件和信息提供条件，相关职能部门和人员应提供密切支