国有企业成本管控中存在的问题及对策探究.docx

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1、国有企业成本管控中存在的问题及对策初改革开放40多年以来，国有企业在原来计划经济体制下的优势逐渐消失。在国企经营改革中，我国国有企业面临着升级及转型的局面，再加上日益严峻的市场竞争，国有企业面临着前所未有的压力。在这样的形势下，国有企业加强成本管控迫在眉睫。成本管控不仅能有效提高国有资产的抗风险能力及保值增值能力，还能促进资源的优化配置，实现经济效益和社会效益最大化。但由于中国传统文化以及国企特殊的体制等因素的影响，当前国有企业在企业管理、成本管控等方面仍然存在许多亟待解决的问题。国企应打破传统思维观念，积极学习和引进现代企业成本管理先进理念，完善制度建设，提高管理水平以促进企业健康发展。一、

2、国有企业加强成本管控的重要性成本管控是企业管理的重要组成部分，在竞争日益激烈的环境中，加强成本管控对国有企业非常重要，其重要性主要体现在以下几个方面。(一)能够提高资源的利用效率企业进行科学有效的成本管控，不仅能缓解资源的获取压力，还能降低企业的消耗支出，提高资源的实际利用率，进一步提高企业效益。在这个过程中，企业能将有限的经济资源进行整合利用，从而创造出更大的经济价值，实现增产降耗的目标。这也是企业提高资源利用效率的一个重要措施。(一)能够提高企业利润，增强企业的市场竞争力在生产及运营中，企业最重视的往往是利润率，增加收入固然能为企业带来收益，但是减少成本也能为企业带来利润。企业必须提高成本

3、管控意识，任何形式的市场开拓都替代不了成本管控的重要性。国有企业更应该实施科学有效的成本管控措施，这能减少企业各类成本，赢得更高的盈利空间，从而在严峻的行业竞争中脱颖而出，促进企业蓬勃发展。(三)能够提高企业的管理水平一方面，为了加强成本控制，可以提前做好成本预算，严格实行预算管理制度，建立赏罚分明的考核制度，发挥员工的主观能动性，使其积极参与到企业成本管理过程中并体会成本管控的真正意义，从根本上扭转成本管控事不关己的态度，从而达到提高企业管理水平的目的；另一方面，成本管控可以有效反映企业经营管理的所有环节，全面收集财务有关信息，并通过对财务信息的分析为企业决策提供科学的依据。(四)能够提高企

4、业整体员工的职业素养国有企业成本管控的制定最能体现具体执行人即广大员工的作用。员工素质的高低直接影响到成本管控，在实际运营管理中，企业支出的重要因素包含员工的成本意识、员工素质、企业意识、公司的主体地位意识、工作态度和责任与领导之间的人际关系等。员工的主观能动性具有很重要的地位，它可以高效降低企业支出，对公司的运营能力起到很大的提振。成立公司团结稳定、高能级的企业队伍，能够在成本运营管理上达到更好的目标。所以，为了使全体员工具有良好的成本意识,公司营建培训I、时时宣传成本为基础的运营理念。而在管理过程中，公司要让每一名员工都关注支出、费用管控，建立高效的运营机制。二、当前国有企业成本管控存在的

5、问题和局限性(一)国企对成本管控重视不足第一，国有企业属于国家集体所有，所有管理者都只是企业的经营者，会导致国有公司部分员工的成本运营理念不强，在观念上一直停留在只看重收入、不注重成本的阶段。第二，部分国有企业改革并不彻底，管理层素质参差不齐，部分管理人员由于其自身的局限性，没有意识到成本管控对于风险管理、资源配置等工作的重要作用。第三，国有企业的管理层流动性较强，在职领导往往更多的关注业绩的考核,以至于注重短期经济效益，造成了企业将工作重点侧重在增产增收方面，而忽略了对于成本的管控。（二）国企缺乏完善的成本管控制度第一，当前大部分国有企业缺乏完善的成本管控制度体系，成本控制工作做得不到位，效

6、果也不理想。部分国有企业过于注重经济效益而忽略内部制度建设,导致所开展的成本管控集中于直接成本，全面预算工作存在较大的疏漏，从而影响成本管控的实施。第二，由于管理层对成本管控认识的局限性，导致在企业管理制度方面对成本管控的不完善和不科学性。当然也不排除某些国企虽建立了比较完善的成本管控制度，但对成本认识上的不足导致实施效果不太明显，让制度建设停留在了纸面上。第三，国有企业缺乏健全的成本管控激励机制，降低了员工成本管理的积极性。首先，受政策的影响，管理层太过依赖政府，领导对成本管控的工作不重视，导致对员工的培训也不全面。其次，企业没有明确的管理制度，成本管控的内容与员工的利益不关联，导致员工对成

7、本的浪费产生淡漠感。最后，企业缺乏现代化管理手段，比如：有些企业成本管理意识不被员工接纳,没有正确的管理体制，领导又不加以重视，把成本管控当作形式主义，没有培养真正的成本管理人员；有些企业在进行成本管理时，只制定考核制度，对其他方面不进行全面控制。长期以来，国企将成本管理交给管理层，而管理层不重视，员工无积极性，最终无法调动群体力量来进行成本管理。（三）公司内对成本管控的理念滞后很多国有企业在成本控制和管理理念上考虑不足。一些国有公司仅在局部注重成本的降低，很少从整体的运营效益层面追求更好的成果，单一从减少投入方面降低成本，而很少考虑成本控制和经济效益。企业的成本控制是有限的，如果控制方法不正

8、确，将会引起生产质量和运营效益的降低。一些企业在成本控制上缺乏全局性和系统性，仅从报表数据和财务系统上来降低。但是，此类方式仅片面地削减公司成本，归根到底是一种滞后的理念，是不能从根源上降低企业运营成本的。（四）国企缺乏科学的成本核算方法第一，在如今高科技的时代，传统的财务管理体系统已经无法满足现代企业的需求，若不及时进行信息化建设将引起数据无法准确获取及无法共享的问题。现在大部分地方性国企依然采用老版本的财务系统，十几年都未更新。导致财务人员在做成本分析时，需手工取数，导致企业取得成本数据的不准确性大大提高,严重影响分析结果。国企应加大信息化资金投入，加快自己的信息化处理能力，建立成本标准化

9、管理。信息化管理能更加准确地掌握业务数据及财务数据，能更快地传递、分析数据，从而提高成本管控的时效性。第二，有些国企在成本核算时只反映数量、不反映金额或者只反映金额、不反映数量，成本核算较为混乱，甚至无成本核算资料。还有些企业在同一会计年度随意选择会计处理方法，导致成本数据不具有可比性，导致企业无法准确核算成本，严重影响企业后期的决策与发展。第三，对于大部分国有企业来说，成本核算的精细化程度不高，长久以来粗放型的管理方式已经成为一种习惯。而现在提倡的精细化管理就是要去打破老的习惯，建立新的习惯。企业管理层要是没有真正了解到成本核算的精细化管理的作用是很难重视这种模式的。另外，部分企业在构建新的

10、成本核算精细化管理时,未结合企业自身的实际情况，而是盲目引用其他企业的成功案例。但是每个企业都有自己的优劣，盲目引用是发挥不出这种模式的作用，还可能会起反作用。三、国有企业加强成本管控的对策（一）提高国企对成本管控的重视程度第一，更新企业管理层的成本管控意识，并将该理念贯穿于企业上下。国有企业管理者应保持主人翁的态度，能真正意识到企业的经营好坏关系到自身的生存问题。只有领导意识到成本管控的重要性，科学正确地对待成本管控问题，才是企业成本管控制度行之有效的第一步。集团公司也应对企业管理者进行培训I,让现代企业科学、先进的管理方式尽快融入国有企业的管理中去。第二，国有企业实施成本管控不仅需要得到管

11、理者的支持，更需要全体员工的参与。企业可以通过培训、会议等方式开展宣传教育活动，宣传成本管控的重要性，让每一个员工都能了解到成本管控的相关知识，培养全员成本管控意识。企业应定期开展培训活动，传授员工成本管控技能，从而促进成本管控的落实。第三，对员工进行激励及约束。我们可以在企业中建立一套激励及约束机制，从而提高员工在工作时间内的效率，保证员工在工作中的成效，减少浪费，树立成本管控节约的榜样。整个企业从上到下形成一股成本管控的风气，管理成本也就下降了。（二）建立完善的成本管控制度第一，企业的成本管理必须符合自身的实际情况，相应的公司管理方式能够加强企业运营信息的精准度。要提升运营管控到重要高度，

12、建立包括财务、人事、经营各大部门的多维度运营管控制度。在提高企业财务业务水准、核算水准、分析水准的同时，也要提升业务人员的成本管控意识。建立完备的运营管控制度，首先需要建立成本的总体目标、内容和标准与操作流程，根据实时的企业运营进行完善和修改，将细节丰富，并设立好相对应的惩罚措施。第二，公司的成本运营需要与完备的预算管理相结合。通过建立事前预算、事中监督、事后考核的预算管理制度,重点加强成本管控的薄弱区域。与此同时，需要成立归口部门进行有效管理，把每一个部门的重要项目与归口部门相联系，根据部门之间的差异进行分工成立归口部门，管理运营成本并进行分工落实。归口部门从预算管理、进度控制、成果评估等角

13、度对企业成本进行统一管理，从而形成完整的管控。这能有效帮助公司进行成本管控措施，从而提高公司运营管理的效益。第三，公司提高管理人员的能动性，需要发挥奖罚监督机制的作用。公司各条线、每一位员工都要纳入相关机制中去，从结果考核、员工行为规范层面对员工进行激励奖惩。与此同时，需要明确的是,该机制需要与公司发展目标相一致，对成本考核的目标与员工的自身利益相挂钩，强化成本管控的地位，使整个企业的成本管控制度更加科学、合理。(三)先进系统的成本理念的建立成本控制的系统内涵十分丰富，是一个系统的模块，而不是只关注降低成本本身。除了关注成本水平外,生产效益也是重要的因素,要优化资源的合理配置，确保企业的发展处

14、于行业领先。当然，成本控制的基础职能作用还是避免成本的损耗，确保生产质量。首先，深入理解成本管理的概念，不局限在生产材料的管理控制，更应包括人事成本、服务支出、品牌成本等无形成本。企业在进行成本决策时，应根据战略规划，优化控制范围和重点，从以往的以生产成本管理为中心向以作业前计划控制为中心转变。并通过对企业发展方向的合理统筹规划，赋予产品更具价值的竞争力，优化管理者的内部控制意识和观念，支持成本控制方案的提前制定和规划。其次，国有企业要从更深层次着手，科学树立成本控制理念，全面、全方位地对管理运营的理念和实施进行统筹，建立系统成本运营管理的意识，在生产过程的各个环节全面实施成本管理。最后，公司

15、对成本管理监督与实施的颗粒度需加强。通过企业管理贯穿到销售、人事、财务等各条线部门，最后统筹到公司的整体范畴，以及实时更新和优化的控制系统，促进企业的稳步发展和进步。(四)优化企业成本核算方法第一，当前信息化的时代提倡“业财一体化”的财务管理模式，也要求企业成本核算与实际经营业务相融合，并以企业实际经营情况为准。而公司的长远发展与财务管理息息相关，因此企业经营者时刻关注成本。企业的成本管控既要符合行业特点，又要符合自身的发展情况，具体问题具体分析，找到一个符合自身发展的且科学的成本核算方法尤为重要。只有使用符合企业经营的核算方法，才能真正发挥成本核算的职能。第二，公司成本运营管理不仅是单一条线

16、、单一部门的事，而应该是全员增强成本管控意识，运用科学的成本管理办法如目标成本法、作业成本法等，把成本管控上升到战略层面，从而提高成本管控的质量及水平。第三，要紧跟变化的市场经济、变化的企业，不断深入了解企业业务的各个环节，且根据外界的变化不断地调整、优化企业成本核算方法，提高其有效性及实用性，从而发挥财务管理在公司发展中的充分作用。四、结束语总之，企业要想更好的发展，增加营收是手段，但是成本管控也扮演着举足轻重的角色。成本决定着企业是否能持续稳定发展，直接关系到企业的利润，它一直是企业关注的焦点，同样它也把持着企业兴衰的命脉。国有企业是共同富裕的重要组成部分，更加赋予成本管控对于企业发展的重要意义，并发现存在的问题及局限性，根据自身实际发展情况，推行一套科学有效的管理措施。建立、健全现代化的成本管控制度，优化企业成本核算方法，不断降低企业成本，创造更多的利润，为公司更长远的可持续发展奠定财务基础。