【《大数据时代石油企业销售管理模式的挑战与优化策略》论文7900字】.docx

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1、大数据时代石油企业销售管理模式的挑战与完善对策研究摘要数据信息直接牵连着不同企业的未来发展，导致数据信息日益膨胀的今天，开始进入了所谓的“大数据时代”。并且在现代社会中，有关大数据应用发展的优势报道也越来越多，它所涉及的领域也日益增多。大数据应用协助着不同的企业不断发展出新的业务，创造出新的运营模式。近年来，国内石油企业已进行了全面的多方位的重组、改革，改革的效果也日见成效。中国石油、中国石化的成品油的统销问题，内部品牌的整合问题，润滑油品牌的统一和整合，不仅提高了公司的知名度和运作效率，更提高了企业的效益，使获利能力、竞争能力大为加强。在销售的模式上中石油则采取集中统销的模式。化工产品由于其

2、固有特点，使销售管理的难度加大。在当今大数据时代的背景下，石油企业销售管理模式面临严峻的挑战。本文研究了大数据时代背景下石油企业销售管理模式面临的挑战，分析了其存在的问题，创新提出解决对策。关键词：石油企业；销售管理；挑战；对策目录引言3一、石油企业销售管理模式现状3（一）销售管理模式概念界定3（二）石油企业的统销管理模式4三、大数据时代对石油企业销售管理模式带来的新挑战5（一）市场竞争的挑战5（二）营销能力的挑战6（三）创新能力的挑战6（四）人力资源的挑战6四、中国石油化工产品销售管理存在的问题6（一）结构性的矛盾依然比较突出7（二）终端销售网络薄弱7（三）现行体制机制和管理还存在诸多不足7

3、（四）队伍的整体素质有待进一步提高7五、中国石油企业销售管理模式面临挑战的对策建议8（一）将集约化经营提高到一个新水平8（二）企业核心能力的培育8（三）完善服务，开拓与巩固销售渠道9（四）建立适应国际竞争的信息技术决策系统9（五）建立完整的新产品开发策略9（六）拓宽销售范围10（七）加强人才培养，开发人力资源10结束语11参考文献12引言近年来，国内石油企业已进行了全面的多方位的重组、改革，改革的效果也日见成效。中国石油、中国石化的成品油的统销问题，内部品牌的整合问题，润滑油品牌的统一和整合，不仅提高了公司的知名度和运作效率，更提高了企业的效益，使获利能力、竞争能力大为加强。而作为石油化工的另

4、一类化工产品，由于其品种杂，数量多、产品差异性大等特点，在销售的模式上，两大公司采用了不同的方式：中石化仍采取原有的各生产厂自主销售的模式，而中石油则采取集中统销的模式。化工产品由于其固有特点，使销售管理的难度加大，以至于其统销运作的实施与否成为争论的主题，然而中石油化工产品统销几年来的运作成效，说明了这一行为的正确性，本文对这一销售模式展开分析，并结合实际情况,对大数据时代背景下石油化工产品销售面临的问题进行探讨，希望能对化工产品销售模式的不断创新有所启迪。一、石油企业销售管理模式现状(一)销售管理模式概念界定销售管理是指对企业相关销售活动进行全面的管理，包括制定销售计划、组建销售团队，设定

5、销售指标等。销售管理的过程主要包括以下四个步骤：首先，制定销售计划；然后，建立组织和团队，并对销售人员进行相关培训；再者，为各销区和业务人员设定销售指标，并将其转化为销售业绩；最后，针对销售计划的达成率及业务人员的绩效进行综合评定。销售管理是是企业管理的重要组成部分。为了提高销售业绩,增加企业营收,当代企业十分重视销售管理这一模块。过去的销售管理，往往依靠个体的主观能动性，通过激励发挥个体的效能达成业绩，难以达到长时间的持续提升。随着计算机技术的发展，销售管理软件成为销售管理的热门工具，然而，软件费用高昂，开发难度大，多数中小企业管理者只能选择望而止步。西方学者和专家多数认为，销售管理就是对销

6、售人员的管理，更注重对人的管理。营销学权威菲利普科特勒认为，市场营销是一种组织职能，包括一套创造、沟通和交付顾客价值的过程，以及有利于组织和利益相关者的方式对顾客关系进行管理，而销售管理是对销售团队的策略、销量以及薪酬结构等进行全方位地管控，是市场营销的一个重要组成部分。（二）石油企业的统销管理模式中油化工产品的统销经历了许多波折，这其中的主要原因是人们对原有生产和销售模式的依赖，是对传统营销观念的创新，是一次重大的改革。该模式的实施，对整个企业集团本身发展来讲，却有其必然性。第一，两大石油集团重组后，成为上下游一体化企业，企业集团内部问题不断出现，内部相互竞争，效益流失,生产销售协调无力，本

7、位主义已严重影响了企业集团的整体效益，制约了企业的发展，企业内部有强烈的整合要求。第二，竞争环境的客观要求。要求企业不仅要在技术装备不断提升，更要管理上水平，具有自己的核心竞争能力，有形成合力应对挑战的强烈要求。第三，企业恶劣的竞争环境为统销提供了良好的契机企业生产的下游产品，不管是成品油还是化工产品，都出现了严重的恶性竞争。多年形成的垄断经营观念，使生产企业领导对新的竞争对手的出现产生恐惧感，对竞争者有强烈的扼杀欲望。从而采取非理性竞争手段，产品积压，立即降价，不考虑成本和开发新产品，因此使销售环境恶化，生产企业亏损严重。目前，国内生产商的主要销售模式为两种：一种是中石化企业的销售模式，自销

8、，沿用了原有企业的销售方式，即下属各生产企业根据各自对市场情况的研究判断，自主安排生产，并对产品自主销售。如燕山石化、齐鲁石化等。另一种是中石油企业的模式，统销，即下属各生产企业，按照销售大区对市场的需求计划，统一安排产品生产，并对所生产产品按计划配置给各销售单位，销售单位在各自区域内实施销售。这种方式强调了计划的严肃性，同时强化了整体协调。中石油化工产品实施的统销模式，形成了一套快速的市场应对机制，以及较完善的服务体系，较好地满足了市场需求和竞争要求。自统销以来，取得了较好的成效，经营业绩、市场份额都有了较好的体现，客户满意度有了明显的提高。2004年中石油发起的客户满意调查问卷中，化工产品

9、客户的满意度高达9%6,满意度指标在逐年提高。市场地位得到进一步确立,根植市场的力度正在不断强化。在主要销售区域成立销售机构，会从根本上解决价格下滑时的市场风险问题，现己初具规模，随着工作的开展会发挥应有的作用。单个品种的影响力与竞争对手相对较弱的差距，在整合统销的影响下已得到较好的改进，中油化工产品的整体形象得到提升。中石油化工产品的统销走了一段很长的路，同时也取得了较好的成效。国内同行也有意进行销售业务的整合意向，并在着手实施。不管怎样，中石化的销售整合应该是向更先进的方向改革。销售的模式的变革没有固定的模式，总是以适应市场、适应竞争环境为目的。只有适应市场的变化，不断探索进行销售体制的创

10、新，才能适应未来的国际竞争，化工产品的生产与经营，应该有更好的市场前景。但销售模式的变革只是增强企业竞争力的一个组成环节。从根本上来说，产品竞争力取决于本身的质量、性能和价格优势，取决于能否最大限度的适应市场的需求，这是化工产品生产企业生存的根本。面对入世之后的机遇和挑战，中国的石油石化企业已经开始了由国内石油公司向跨国石油公司的转变，由单纯的油气供应商向具有复合功能的“油气供应商”的转变，并在国际油气合作中迈出了较坚实的步伐。作为国民经济顶梁柱的石油企业，必须未雨绸缪，在新能源领域进行积极的探索和尝试。保证企业的可持续发展，并承担更多的社会责任。三、大数据时代对石油企业销售管理模式带来的新挑

11、战（一）市场竞争的挑战做大销售的条件是市场，中国石油面临的最大挑战也来自市场。一方面，国内化工需求的持续增长，加之关税和出口退税减让、出口产品配额限制，加剧了国外大公司对国内化工市场的争夺。今年，苯乙烯关税由4.2%降到3%,TPA由8%降到7%聚乙烯由12.9%下降到11.6机中国石油面临国外大公司成本、质量和营销机制的挑战。另一方面，近三年国内化工产能大幅度增加，对国内市场格局影响重大。预计到2005年，国内三大石油公司新增乙烯能力在300万吨以上，到2007年新增乙烯生产能力将达到500万吨左右。此外，中东乙烯生产能力成倍增长，从2002开始聚乙烯出口每年以120万吨速度增加，中国是主要

12、目标市场。值得关注的是一些地方、民营企业进入石化领域的步伐明显加快，部分产品已有相当规模。中国石油改造装置的投产时间滞后，距目标市场相对较远。这将加大开辟区外市场的难度，加剧与国内外竞争对手的市场角逐。（二）营销能力的挑战现在每年统销的900多万吨化工产品直销率还不高，终端网络薄弱，相当部分网络尚未延伸到地市，终端效益还有相当大的潜力可挖。在国际化经营上，中国石油缺乏经销外部产品的经验。在专业销售、技术服务以及产品运输、物流配送等方面还不能适应发展要求。要大幅度提高终端销售比例，并适应上千种牌号、满足用户从几吨到数万吨需求不等的差异，实现销售效益的最大化，以目前的销售网络、经销能力，还远远不能

13、适应做大销售发展的需要，急需提高化工销售的综合实力。（三）创新能力的挑战在管理方面，中国石油的营销体制现阶段有竞争优势，但随着中石化逐步实现统销和国外大公司大举进入中国市场，民营、合资企业的崛起，中国石油现有的体制优势将不复存在，特别是在激励机制、劳动用工制度、网络建设等方面还不能适应做大销售的需要，一些深层次问题将逐步凸显出来，形势所迫不允许中国石油停留在现有水平，必须结合实际不断在管理上创新，面向长远深入研究市场的发展趋势，从生产、销售、规划和管理体制、机制上超前调整未来的化工营销战略。（四）人力资源的挑战目前中国石油有专业销售人员近千人。一方面，按“两个转变”的要求，销售队伍的整体素质有

14、待提高;另一方面，优秀销售人才仍在流失，这支队伍需要合理充实，加强培训。另外监督约束机制尚不健全，反腐败工作仍很艰巨。加快建立一支能够满足做大销售、面向两个市场、两种资源、精通国际化经营的化工专业销售队伍，将是中国石油长期的战略任务，要求中国石油在人力资源开发上必须下大的功夫。四、中国石油化工产品销售管理存在的问题(一)结构性的矛盾依然比较突出生产布局上，中国石油绝大多数生产企业处在东北和西北，两个地区成品油和化工产品消费量只占全国总量的18.2%和9.7%,半数以上的产品需要南下和东进，吨成品油和化工产品运费分别比同行企业高70元和150元，严重影响中国石油的盈利水平。从产品结构来看，中国石

15、油的柴汽比低，高标号汽油生产能力严重不足，98号汽油是空白。润滑油基础油产量占全国的市场份额为48乐而高档润滑油的份额只有28.6机化工产品大路货多，牌号较少，高档产品比例小。2003年树脂专用料比例和纤维差别化率分别比同行企业低11.7和12.7个百分点。中国石油的产品结构还难以适应国内市场的要求。(二)终端销售网络薄弱中国石油的原油加工量和成品油总销量占全国份额基本上在4k30左右，但成品油终端市场份额和零售市场份额却分别只有30%和27%,主要是由于终端销售能力不足，尚没有形成与资源量相匹配的网络规模，大批发、小零售的问题比较突出。2003年加油站数量只占全国总量的20%左右，资产型加油

16、站特别是万吨站的数量明显不足，单站零售量低。化工终端销售网络更为薄弱，在一些地区市场仍存在空白。这些差距导致销售结构不合理，销售质量不高，吨产品盈利水平较低。2003年成品油吨油收入和吨油利润分别比同行企业低70元和95元。终端网络不足己成为制约销售业务发展的最大瓶颈。此外，经销非自产产品和海外零售网络发展刚刚起步，与“两个转变”的要求还有很大差距。（三）现行体制机制和管理还存在诸多不足集约化、扁平化程度不高，管理层次多，影响了对市场的快速反应。专业化营销水平与国外公司相比差距较大。统一的物流优化配送体系尚未完全建立。管理粗放，成本费用偏高。营销信息化建设函待加强。建立与现代营销相适应的工作机制、激励机制和监督约束机制的任务还十分艰巨，特别是薪酬分配机制函待实现新的突破。(四)队伍的整体素质有待进一步提高