【《延锋汽车饰品公司现行绩效考核制度现状、问题及优化策略》14000字（论文）】.docx

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1、延锋汽车饰品公司现行绩效考核制度现状、问题及完善对策目录1引言11.1 研究背景11.2 研究意义21.3 研究方法和内容32相关理论概述42.1 绩效42.2 绩效管理体系42.3 绩效考核与绩效管理的关系52.4 文献综述63延锋公司现行绩效考核制度现状分析83.1 延锋公司概况83.2 公司人力资源现状83.3 延锋公司现行绩效考核现状94延锋公司绩效考核存在的问题及原因分析124.1 缺少科学的绩效考核制度124.2 绩效考核内容不完善134.3 绩效考核指标不合理135延锋公司员工绩效考核改进对策145.1 完善延锋公司员工的考核制度145.2 明确绩效考核内容1653完善绩效考核的

2、指标16结论18参考文献191引言1.l研究背景随着社会经济快速发展，科学完善的管理模式在企业发展中的作用，已经备受关注。而在企业管理的各环节中，人力资源管理是核心问题，因为“人”是推动企业发展的原动力，因此人力资源绩效管理很具研究价值。上世纪70年代，绩效管理的概念被学术界正式提出。到了80年代后期，美国学者詹姆斯沃克揭开了战略性人力资源管理的帷幕，提出应该把企业战略规划与人力资源规划联系起来。90年代早期，随着西方经济进一步发展，人力资源绩效考核管理更关注理论与实践的统一，注重理论体系的应用价值。之后，企业要求绩效管理与发展战略达成无缝对接，这就给管理者带来了极大的挑战。他们不仅要在战略选

3、择上研究、探索，而且还要在企业的发展实践中不断思考、摸索、总结和创新绩效管理及改进的手段与工具。绩效考核是将人才职业发展与企业战略发展统一的有效途径，作为企业管理的重要工具，绩效考核工作开展方法，以及在企业管理中发挥的作用，也充分体现了企业的现代化管理水平。企业绩效管理背景下，各级管理者和员工为了相同的目标，更容建立互相协作、积极沟通、互相约束，良性竞争的工作机制，有利于明确职业奋斗目标，才能在工作业绩上取得更好的成绩。所以从时代发展背景来分析，绩效管理机制更适合当下企业所面临的激烈的竞争局面。当前,国内许多企业的绩效考核成了“走过场”,不仅没有在实际工作发挥促进作用，还掣肘日常管理工作,因此

4、必须规范绩效考核管理方法,把绩效考核的作用充分发挥出来,不要走向科学管理的其对立面,影响企业发展。如何规避绩效管理中的各类问题、建立与企业相适应的、有效的绩效考核机制,充分调动员工的积极性和凝聚力,促进企业目标相实现需要社会广泛思考,同时也是一项值得研究的课题。人力资源管理在本质上是激发人才潜在能力为企业发展服务。但是员工有能力是一回事情，能否为企业所用，或者能否适应企业绩效状态是另外一回事情。人力资源部门可以通过竞聘、培训、评估、薪酬管理等方法吸引、选用高质量的人才资源。但是如何使这些人才快速融入企业文化适应企业管理模式，找准职业发展定位，还需要通过绩效考核规范、协调、鼓励在职员工认识到个人

5、利益与企业利益相统一的重要性，人才潜在能力的激发，也需要通过绩效考核管理途径，应用特定的工作方法，如奖惩机制和薪资管理方法等调动员工的积极性和创造性。再者绩效管理最为人力资源管理体系的基础，必须要符合岗位特色，把绩效考核与卤位权限、职责、工作内容紧密联系起来，绩效考核才更科学、更可行，把工作做得更细，才能激发员工的绩效状态。1.2研究意义绩效管理对于企业发展的影响意义是重大的。首先，人力资源是社会竞争中最具竞争优势的资源。当前企业要保持较强的竞争实力，必须保证人力资源管理与企业战略发展相适应，充分发挥企业各资源优势，才能激发企业竞争力。其次，对于员工个人来说，完善的绩效管理体系，为有能力的员工

6、提供更广阔的发展空间，员工也能科学制定职业规划，从而更加积极主动的投入工作。最后，绩效管理目标科学而明确，于企业来说，既能合理调配资源，把重要资源集中到主要工作上，提升工作效率，又能减少浪费，少做一些无用工作，企业经济效益提升了，同样员工也会获得更好的回报。1.3研究方法和内容本文作者采用的研究方法主要是：(1)文献法。研究人力资源开发与绩效管理相关的研究资料和著作，收集国内外先进的管理方法和工作经验，并结合企业自身实际情况吸收其中的精华为我所用。(2)调查法。通过对企业的绩效管理情况进行调查，挖掘他们的相关信息，掌握企业的绩效考核现状，然后进行总结和分析，取其精华，弃其糟粕。本文通过对延锋公

7、司现存绩效考核的分析，首先介绍了绩效考核的国内外研究现状,然后分析了延锋公司现行的绩效考核制度，包括延锋公司概况，延锋公司的人力资源现状，延锋公司现行绩效考核方案；进一步分析了延锋公司绩效考核存在的问题，主要从考核制度、考核模式、考核结构以及考核管理等方面进行探讨，最后从相关可行的角度提出了改进建议和方法。本文研究的课题主要分成以下几个部分：第一部分绪论主要是对选题的行业背景以及研究目的进行简单阐述。第二部分选择有代表性的国内外关于人力资源管理研究文献，梳理总结有代表性的观点和思想，并结合自己的观点进行阐述。第三部分是对延锋公司的绩效问题分析。首先介绍延锋公司的基本情况，通过理论和实际对延锋公

8、司的绩效问题进行分析。第四部分完善延锋公同绩效考核的对策建议。第五部分是对全文的总结以及对公司的展望。2相关理论概述2.1 绩效传统理念下，绩效考核视为被视为单一的概念：就是笼统的将绩效考核完全视为任务绩效，没有关注到绩效管理与其他管理要素之间的联系；或者避实务虚，把绩效目标定得尖端宏观却不管实际工作中但能否实现，所以业绩目标最终沦为泡沫。绩效考核不是简单的可以预计的因变量，也不是单一的工作行为及其结果的效能与价值表现，而是一个综合的概念。在Borman和MotoWidIo工作绩效问卷编制的探讨中提出了“关系绩效和任务绩效”协同的理念，也就是说绩效考核中团队合作关系，组织内部的人际和意志行为与

9、任务绩效的完成同样重要。Campbell.McCloy在研究中则更加全面的提出与工作绩效理论相关的管理要素，首先直接指出绩效管理是涉及多维度的概念，而不是单一的一个影响变量；其次绩效组织工作方法是多种多样的；最后绩效考核既要关注过程也要关注结果。综上所述，绩效考核管理发展也经历了由浅入深，由单一到综合的过程：绩效考核过程与结果同样重要，所以行为论者或者绩效产出结果论者的认识都过于片面。绩效考核关系到每个个体,知识、技能、能力是否被激发并且转化为企业发展中可量化的贡献。从管理层的角度看，绩效考核则是衡量是团队合作能力、组织能力、以及为达到管理目标的工作态度和业务能力水平等综合素质的体现，所以绩效

10、考核是一个综合性的指标。2.2 绩效管理体系（1）绩效管理体系的定义绩效管理体系是所有管理要素管理效能的有机结合，现代化绩效管理体系，核心工作是绩效信息数据的搜集、处理和整合应用。绩效管理体系则是是企业通过研究考察论证，制定科学合理的绩效管理指标，员工根据部门目标制定个人目标，并采取一系列措施来激发员工潜能与积极性，保证各项目标有效完成。（2）绩效管理体系运作流程绩效管理PDCA循环管理体系是指PIan（计划）、do（行动）、ChCek（检查）和act（修正），这几个工作流程的缩写。许婉莹（2016）利用PDCA理论对企业的绩效管理进行研究，其绩效管理流程如下图所示。图2-1绩效管理流程图2.

11、3 绩效考核与绩效管理的关系严世群(2016)认为，绩效考核是绩效管理工作的主要内容，也是绩效管理不可或缺的组成部分。绩效考核为企业绩效管理实施提供信息数据和参考资料，保证企业绩效管理工作建立在实际信息基础上，所以可以有效提升绩效管理水平。绩效考核使工作目标更加明确，帮助员工提高绩效管理理念，最终使企业获得理想的绩效管理水平。付小非(2016)对于绩效考核与绩效管理则有不同的理解，认为绩效考核是绩效管理工作中的一个环节。脱离绩效管理的绩效考核，是无本之木发挥不了实际作用，同样绩效管理中缺少绩效考核就会缺乏最基本的信息资料，所以两者关系密切相辅相成。从绩效管理发展过程来看，绩效考核经过不断的完善

12、优化，发展成为绩效管理。同时企业绩效管理工作进展成功取决于绩效规划的及时性与合理性。绩效管理与绩效考核的不同主要表现如表2.1所示。表2.1绩效管理与绩效考核的区别区别绩效管理绩效考核目的整体绩效的改进与提高指定标准、方法来评定绩效水平对象事人范围严密的管理过程管理的一个环节涉及周期整个周期特定时段主动参与度主动被动2.4.1 国外文献综述查阅早期关于绩效考核的资料我们发展，传统绩效考核眼光很短浅，只关注到眼前利益，例如Neely(1997)指出，绩效评估的重点是短期的财务增长，没有衡量绩效考管理对长期发展的影响，绩效考核仅仅是促进效率和效益的工具。经过近20年发展，绩效管理愈来愈注重对企业长

13、期发展的影响和促进。因此绩效评估更加全面，包括员工对企业的情感、工作态度、创新水平、客户满意度等各方面因素。研究近年来绩效管理成功案例，会发现绩效管理与企业战略发展有机结合非常重要。例如FredrikNiIsson,MagnusKald(2002)将战略目标与企业运营计划和绩效管理目标整合，转化为企业各部门发展目标。因为各部门绩效目标制定过程，就是企业战略目标在各部门逐级分解的过程，表现为具体的定量或定性目标。还要注意绩效目标制定要结合实际市场环境、内部生产经营能力通盘考虑，科学规划合理设计。ManuelLondon,JamesWsther(2002)研究结果可以看出，绩效管理不是一劳永逸的管

14、理模式，所以在整个活动期间的，需要结合实际情况不断完善、优化，所以绩效考核管理模式是长期的循序渐进的过程。而整个绩效管理过程就是预防措施、收集和反应、处理反馈；使用反馈的过程，这样才能不断完善。团队或个人绩效目标确定，需要上下沟通并做好宣贯，保证每个人了解团队目标,明确各自的任务，保证思路一致，方向一致才能保证目标有效完成，因此无论是哪一个管理阶段要保证公开透明。GaryB.Brumback(2003)指出绩效管理中辅导、沟通的重要性。要重视各部门及员工对绩效管理工作问题或不足进行辅导；辅导工作要按照工作进度，安排事前进行，不能遇到问题才行动，要把握整体过程和动态，对员工评价要做到公正、客观。

15、ZoeJ.RInor&DavidBames(2007)则提出绩效管理最终管理目标是效率和效益，因此要通过科学、合理的工作方法，落实绩效管理实效。比如目前在实际工作中应用广泛的目标管理法(MBc)、平衡计分卡(BSC)、关键指标法(KPI)等，Frigo&Krumwiede(2000)对绩效管理方法特点及应用进行阐述。例如，平衡计分卡管理法是实现战略制导”的有效方法，通过运营、培训I、客户、财务等管理配合，将企业战略落实到各部门，成为操作性比较强的衡量指标和管理目标，这样就与绩效管理有效连接，帮助整合绩效与评估。关键指标法(KPI)则是对关键参数进行重点分析的一种目标式量化管理指标。通过KPl管理，部门主管更方便明确主要责任，从而通过控制重点指标做好绩效管理。2.4.2 国内文献综述张长令(2014)在完善电动汽车分时租赁模式已文中表明，分时租赁模式是新能源汽车推广消费者使用环节的一种创新，推行分时租赁新模式需要考虑三部分内容,明确运营主体，识别潜在消费者，整合相关资源，只有确定运营主体才能开展工作，识别潜在消费者才能够制定合适的营销策略，整合相关资源才能够更好的为开展新能源汽车分时租赁业务。国内研究者在绩效管理的指标落实方面主导将个管理方法的优势整合，如饶蓝、方勤敏(2009)就主张绩效管理中将KPl与BSC优点进行整合，形成独具特色的战略绩效管理体系。白刚、李朝晖(2008)指