【《Y公司市场部员工绩效管理体系优化探究开题报告》6600字】.docx

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1、Y公司市场部员工绩效管理体系优化研究开题报告摘要：随着市场经济的不断发展，现代企业管理水平的提高，企业面临着前所未有的机遇和挑战，竞争越来越激烈，绩效管理已作为企业注重和运用的一个重要目标。企业只有以员工的业绩为导向才可以求得企业的生存和发展，绩效管理在现代人力资源管理中拥有重要位置和作用。绩效管理作为人力资源管理的重点，其建设的有效性确定了人力资源管理的有效性。当下大多数企业的绩效管理考核体系不健全，还停留在原来的考核模式上，这无疑限制企业的发展。无论从组织的方面，还是从管理者和员工的方面，绩效管理都能给我们带来益处。本文主要研究Y公司市场部员工绩效管理体系优化问题，通过对绩效管理相关理论进

2、行概述，分析Y公司市场部员工绩效管理现状，探讨Y公司市场部员工绩效管理存在的问题，针对性地提出Y公司市场部员工绩效管理体系的优化及实施对策。关键词：员工绩效；绩效管理；绩效考核；体系1研究背景1.1 研究背景随着市场经济的不断发展，现代企业管理水平的提高，企业面临着前所未有的机遇和挑战，竞争越来越激烈，绩效管理已作为企业注重和运用的一个重要目标。企业只有以员工的业绩为导向才可以求得企业的生存和发展，绩效管理在现代人力资源管理中拥有重要位置和作用。绩效管理作为人力资源管理的重点，其建设的有效性确定了人力资源管理的有效性。当下大多数企业的绩效管理考核体系不健全，还停留在原来的考核模式上，这无疑限制

3、企业的发展。无论从组织的方面，还是从管理者和员工的方面，绩效管理都能给我们带来益处。第一绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神激励提供依据和评判标准，有效地激励员工。其次，经过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改正和提高管理者的管理能力和成效，促使被考核者工作绩效的改正，最后达到组织整体绩效的提高，使绩效管理作为管理者有效的管理方式。第三，经过层层目标分解，绩效管理作为保证组织战略El标达到的重要方式。销售是现代企业生存的命脉，怎样拥有一支优质、数量合理、具有战斗力的销售队伍，是企业销售管理工作的非常重要的问题。现代社会市场部员工不是传统的推销人员，市场部员工存在的意

4、义在于为企业不断地创造新的客户，为企业开拓市场。市场部员工是一个企业内外联系的重要纽带，是企业各项活动事实上的“领导者”，是标准的“知识工作者二Y公司成立于1886年，是世界上规模最大，产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。Y公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，成为目前世界上最具综合性、分布范围最广的健康护理产品制造商和相关服务提供商,生产及销售产品涉及消费品及个人护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品市场等多个领域。本文主要研究Y公司市场部员工绩效管理体系优化问题，通过对绩效管理相关理论进行概述，分析Y公司

5、市场部员工绩效管理现状，探讨Y公司市场部员工绩效管理存在的问题，针对性地提出Y公司市场部员工绩效管理体系的优化及实施对策。1.2 研究目的和研究意义1.2.1 研究目的本文通过对Y公司市场部员工绩效管理体系，在绩效管理模型和主要体系的指导下，分析Y公司市场部员工绩效管理现状，探讨Y公司市场部员工绩效管理存在的问题，针对这些问题逐一提出改进的建议和措施，进而提升公司市场部员工绩效管理水平，并为同行提供绩效管理的借鉴。1.2.2 研究意义笔者想尝试一下研究一套针对Y公司市场部员工的绩效管理模式，对于丰富、完善销售管理理论、完善绩效管理理论、指导市场部员工的工作开展具有重要的理论意义。本文提出了Y公

6、司市场部员工绩效管理体系的优化及实施对策，对于指导Y公司市场部员工绩效管理具有一定的实践意义。1. 3研究方法本文的研究主要采用文献研究法、个案研究法进行研究。文献研究法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。文献研究法被广泛用于各种学科研究中。其作用有：能了解有关问题的历史和现状，帮助确定研究课题。能形成关于研究对象的一般印象，有助于观察和访问。能得到现实资料的比较资料。有助于了解事物的全貌。通过对国内外绩效管理相关文献资料进行搜集整理，作为本文立论的理论基础。个案研究法是认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析，弄清其特点及其

7、形成过程的一种研究方法。本文以Y公司为个案，研究市场部员工绩效管理问题。1.4研究内容本文在介绍研究背景的基础上，阐明了选题的研究目的和意义，对国内外文献进行梳理。接着概括了绩效管理的定义，对绩效管理的模型、主要体系进行介绍，梳理绩效考核的理论依据。继而分析Y公司市场部员工绩效管理现状，接着探讨Y公司市场部员工绩效管理的问题，最后针对性地提出Y公司市场部员工绩效管理体系的优化和实施。2绩效管理相关理论2. 1绩效管理的概念绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为1。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由

8、员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议上对未来的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理和员工都融入到绩效管理系统中来。2.2绩效管理主要体系2. 2.1图尺度评价法图尺度评价法是最简单和利用最普遍的绩效评价技术之一，表（工作绩效评价表）填写打分的形式进行。2. 2.2强制分布法这种方法是在评价进行之前就设定好绩效水平的分布比例，价结果安排到分布结构里去。如果员工被评定在等级最差的绩效分布群里面而遭到了降职或解雇,这就是所谓的“末位淘汰制”。2. 2.3关键事件法这是一种通过员工的关键行为和行为结果（事件）来对其绩效水平进行评价的方法。一般由主管人员将其下属员工在工作中表

9、现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者半年）与该员工进行一次面谈，依据记录共同讨论来对其绩效水平做出评价。3. 2.4目标管理法这是一种以目标为导向的绩效评价方法，其内在的假设认为绩效的全部意义在于目标的实现和完成，即有意义的绩效是指事先订立好的目标，是能够促使目标实现的。因此通过这种方法所建设的绩效评价体系是与整个组织的目标体系相伴而产生的，对绩效水平的评价过程也就是将工作结果与事前订立好的目标要求进行比较的过程实施目标管理法的关键在于目标设置的明确性和有效性，要注意不同层次目标之间的逐级分解落实的逻辑关系和体系结构，同时要避免因共同讨论来制

10、定绩效目标而导致的效率低下和时间浪费。2.2.5关键绩效指标法关键绩效指标法把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。2.2.6平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建设“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。2.2.7行为锚定法行为锚定法是指以工作行为典型情况为依

11、据进行考评的方法。通过描述职务工作可能发生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建设锚定评分表,作为员工绩效考评的依据,对员工的实际工作行为进行测评给分。2.2.8360度评估法360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。从以上分析可见，各种典型绩效管理方法均有其特征与实用性，下表是几个基本评价方法的特征：绩

12、效管理体系比较绩效管理体系优点缺点图尺度评价法(GRS)使用简便，能够形成拥有等级量化的绩效评价结果。评价的等级标准可能缺乏明确性，评价标准受主观判断的影响较大。强制分布法(FDM)评价对象最终都会被归入到某一绩效水平区间，并且各水平分布上人数预知；有较强的压迫性，可能产生较强的激强危机感也可能产生消极行为；由于是强制分布，所以对评价的准确性和公平性要求很高，结果可能因分布要求而失真。励。关键事件法(CIM)有助于确认“正确的”和“错误的”行为，有良好的行为指向；能为评价结果提供事实证据。评价结果缺乏可比性，难以确定相对绩效水平和排序；对评价者的跟踪观察记录等能力要求较高。目标管理法(MBO)

13、与目标体系充分联系，结果明确；要求充分的沟通，有利于评价者和评价对象对绩效目标的认同。对目标设立的准确性和有效性要求很高；沟通成本较大，可能缺乏效率，浪费时间。关键绩效指标法(KPI)标准鲜明，易于评估，重点突出，且量化性好，有利于评估者和被评估对象认同对于简单工作制定标准难度较大，部分缺乏量化的指标难以确定评价标准，仅为关键指标，对其他工作缺乏一定评估平衡计分卡法(BSC)全面且能够最终实现长远企业财务目标，既包含了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核实施难度大、成本高，对于员工、简单工作的实用性较差，难以衡量小型组织、分支组织、员工的绩效表现行为锚定法(BARS)依据观察和经验获得，

14、拥有可操作性，能够更加准确的提供评估反馈相关评价标准的文字描述耗时多，管理成本较高；不同工作都应建设不同的评价表；经验性德评价标准容易出现偏差360评估(360Feedback)通过多层面反馈，全面、客观了解被评价对象优缺点，更加容易得到其认可，有助于团队沟通考核涵盖面过广，缺乏必要的专业性；主观性较强，首因效应、晕轮效应难以避免；可能引发人员之间的冲突矛盾2.3员工绩效管理西方对于绩效管理的研究盛行于上世纪90年代，从管理对象来看，包括组织绩效管理和员工绩效管理两个方面。组织目标需要通过员工来实现，而员工的绩效管理也总是需要一定的组织背景，因此组织绩效和个人绩效作为两个不同的层级，是我们在体

15、系设计时都必须要考虑的。在理论研究和管理实践中还存在着另外一种体系，把绩效管理看成是管理员工绩效。由于在实践中，组织的绩效管理往往局限于以财务指标为主的企业整体绩效评估，大多倾向于把经营过程放在优先位置考虑，由于绩效的主体是管理者和劳动者，绩效的结果与人的态度、能力、知识、经验、激励、行为、组织文化、外部顾客以及工作环境等有紧密关系，因而可以把绩效管理看成是一套以员工为核心的管理参与方法，其目标在于加强个别员工绩效对组织绩效的积极作用。国外的不少学者在员工绩效管理体系方面做了深入探索，如Pamenter,Fred(2000)指出应该把传统的绩效评估的目的转移到雇员发展上来。文中提倡应该把绩效评

16、估的重心从评估转移到员工的发展上来。关注员工的发展则能满足员工安全需要和尊重的需要，并且让员工更好地进行自我实现。在绩效内涵方面，如伯纳丁(Bernardin)认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。在绩效理念方面，随着管理需求提高，也逐步由绩效评估向绩效管理过渡。Fandray,Dayton指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。另外吉尔里A拉姆勒和艾伦布拉奇拓展了绩效的范围，他们将其划分为组织、流程、员工个人三个层次。组织产出是通过流程完成,流程经由从事不同工作而员工个人执行和管理,这三个层次代表了组织机机体的“细胞”。员工层次的绩效变量包括超频与晋升、工作职责与标准、反馈、薪酬以及培训等。2. 4组织绩效管理绩效管理看成是管理组织绩效，源于工商