2024年度组织发展白皮书.docx

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1、1,香港第一胜任力2024S9M维线罐力修了TCC2024年度组织发展白皮书前百2024,是时候重视组织能力建设了对于很多中国企业来说，放开疫情管控的2024年，恍然一夜之间“变天”，未来的“不确定”成为主导词汇：一国际政治局面不时崩盘，各种地缘冲突无法预测；- 美中两个超级经济体矛盾加剧，逆全球化浪潮升级- 教培/房地产等行业黯然离场，互联网/电商（含跨境电商）带动全行业的热点消退，仅有新能源、AK芯片几个细分行业余温尚存；- 消费信心不足；- 股市一蹶不振；自1978年改革开放以来成长起来中国企业，改革开放的初期高速增长的市场驱动、中国经济全面融入WTO的全球化牵引、以房地产为龙头的城市化

2、浪潮席卷、互联网（特别是移动互联网）带来的电商模式重塑每一个经济浪潮都能让走在潮头的企业风生水起而今天内外交困之下的企业，正在直面最为严峻的生存挑战：- 老产品/业务面临恶性低价竞争、原材料和人工成本增加压迫，盈利率下降；- 新产品/业务推出市场后竞争力不足，难以实现营收规模的突破；- 粗放式的管理方式无法持续优化产/供/研/销的效率，规模增大，人效降低；- 核心人才无法有效引进来、空降兵留不下、人才梯队厚度单薄；- 面对市场和产品攻坚战役，团队缺乏士气和必胜的信心；有人说，喊了多年的“经济危机”，在疫情散去的2023年真的来了。并且很多专家预估，这才是危机的开始，未来的几年会更难。阿里、京东

3、等大厂纷纷提出“人效”概念，裁撤业务、减员增效那些曾经在过去的三四十年发展中顺风顺水的中国企业，仅仅靠老板的敢于冒险、团队的勤奋肯干、员工的加班加点，以及，靠低成本下的价格战、资本支撑下的规模扩张等手段，已经不香了不过，有一家企业好是“例外”。它就是走在中美贸易战的最前沿、遭受了整个西方世界各种打压封锁的华为，2023年10月18日余承东携自主研发/生产的5G芯片向全世界宣布回归，在远比“新冠”更为严密封锁中的三年里，华为依靠强大的组织能力实现了惊人的突破，重回5G手机高端品牌出货量第一。这种强大的逆袭能力，就是任正非所说的，“（战略）方向可以大致正确，组织必须充满活力”的组织能力。方向可以大

4、致正确, 组”必须充满活力!（三:仃正非说“继辘力”）每一次危机来临，潮水褪去之时，也是“裸泳者”被晒出局的时候；同时，每一次经济危机，都会蕴含新的生机，塑造新一代强者；而那些能够在市场竞争中脱颖而出的佼佼者，那些在环境变化中依旧能够保持组织活力的企业，往往会在组织发展过程中建设一种能力，叫做“组织能力”。2024,是时候重视组织能力建设了。PARTOl(一)何谓组织能力为什么说企业的核心竞争力来自组织能力通过多年咨询生涯对于中国企业近 距离观察，我看到，那些在市场上拥有 相对竞争优势的优秀组织，企业能够把 自身的资源、成长机会跟组织管理的各 项要素：使命、战略、组织方式、流程 机制、决策方法

5、、团队和人才发展等紧 密结合，构建了系统的战略执行与组织 管控体系，设计了科学的人才激励机 制，让战略、组织和人才发展成为企业 “核心竞争力”的驱动要素，从无到有， 从小到大，从大到强当组织面对环 境变化时，亦有方法、有能力从容应对 市场环境的变化，通过组织创新变革， 提效盈利，保持持续稳健发展。中国企业在改革开放的四十年间， 造就了一大批非常成功的企业和管理 者，也涌现了华为、阿里、美的、东软 等众多优秀的企业，这些标杆企业的最 大特点，就是拥有了跨越经济周期的持 续成功的组织能力：华为早在1995年其办公场地还在南 油对面的一间民宅时，就邀请了国内外 知名咨询机构，和实务管理专家，为华 为

6、探讨二次创业的观念、战略、方针和 基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架 构。以华为基本法为里程碑，华为 继续吸收了包括IBM、HAYx FHG、普 华永道等咨询公司的辅导，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为 中国最优秀的国际化企业之一。美的在1997年其规模20亿左右始终 徘徊不前时，通过国内外咨询机构的辅 导，创新变革了事业部组织管理机制， 其著名的集权与分权手册：“集权有道、 分权有序、授权有章、用权有度”，给出 了职业经理人明确清晰的权责和激励机 制，极大激发了美的职业经理人的积极 性，让美的集团保持了持续不断地业绩 增长。方洪波接棒美的董事长以来，带 领美的集团成功实现战略转型

7、，由“中国 制造”成功转型为“全球智造”，成为全球 最具竞争力的家用电器品牌企业之一。 笔者曾经服务过的东软软件股份有 限公司，也在公司1996年上市后，通过 内外部专家和咨询机构的辅导下，陆续 构建了矩阵式管理架构、战略与运营管 理、流程化组织再造、基于项目制的考 核激励、骨干人才任职资格和留用等机 制，让公司在面对应用软件与数字化解 决方案市场风云变化的市场环境，能够 有效洞察时代发展趋势，探索软件技术 的创新与应用，赋能全球数万家大中型 客户实现信息化、数字化、智能化发 展，在智慧城市、医疗健康、智能汽车 互联、企业数字化转型、国际软件服务 等众多领域处于领先地位。HUAWElidea

8、Neusoft（图示：持续成长的中国企业标杆）组织“核心竞争力”理论的提出者，美国学者普拉哈拉德（CKPrahalad）和哈默（G.Hamel）看来，组织的核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。普拉哈拉德和哈默尔也给大家提供了建构组织核心竞争力的常见做法，它来自一下几种或组合：1）核

9、心技术能力；2）知识和技能;3）对内凝聚能力和对外影响能力；4）组织应变和协调能力（管理体系）在我的咨询实践中，关于一个企业的组织核心竞争力的思考，一般会跟企业家对于组织的使命、愿景、战略定位、长远目标的思考联系在一起的，也就是，支持一个组织持续在市场竞争中保有持续的竞争力，需要建设什么样的组织能力。如华为基本法的扉页说言，资源是会枯竭的，企业只有在资源和机会的基础上建设生生不息的组织能力（华为称之为文化），才是组织的核心竞争力。举一个例子，拥有一款有核心技术的领先产品是企业的竞争力，但拥有开发、培养和保留核心技术人才的人才管理的能力，才是组织的核心竞争力；同理，拥有强有力的渠道合作关系，保持

10、市场推广和销售的规模优势，是一种竞争力，但拥有建立跟不同渠道合作关系的能力，就需要有持续的领先产品，和强有力的品牌运营、市场推广能力，这才是组织的核心竞争力。1.核心竞争力是在1990年由两位管理科学家加里触尔（GafyHameI）和普拉哈拉德（Prahaiad）在哈佛商业评论发表企业核心能力一文中提出的。任何一家企业的决策层，特别是老板，都需要深度思考如何构建自己企业的核心竞争力，哪怕是一个并非高科技、不依赖高学历员工的传统企业。我举一个真实的示例。我们曾经给一家流通企业做BSA战略解析的咨询辅导，这家企业是怡亚通集团的某子公司，也就是在某一区域做酒水/粮油批发的领先企业，给一些知名的消费品

11、牌如茅台酒、金龙鱼粮油、农夫山泉果汁/矿泉水等提供批发和分销服务。按说，这就是一家酒水粮油的批发商，除了电商部门，公司的员工普遍不需要太高的学历，公司的核心竞争力到底是什么呢？通过深度探讨，大家最终共识认为，虽然公司分销的产品都是其他品牌企业的，但开发并建立起立体全面的分销零售渠道，如零售店、酒店、团购平台、企业或政府采购、连锁门店等等渠道，并做好对零售端的深度赋能，保证分销的效率、质量、满意度，保证推新品的力量足够强大，成为金龙鱼等品牌企业不可或缺的渠道伙伴，让这些品牌企业想把自己的产品快速投放到某区域，第一时间就能想到他们，这才是企业的核心竞争力。因此，渠道网络的建设和维护能力就被大家认可

12、成为公司的核心竞争力，因此，如何打造这个核心竞争力的行动计划和目标，团队继续延展深度探讨，最后分解成为业务部门的KPIoPART02（二）组织发展的三个阶段企业的不同成长阶段，组织能力建设的重点不一组织能力建设，是一项管理资源的投入，而且，这是一项需要持续投入但变现周期相对比较长的管理举措。华南理工大学陈春花教授就曾经严肃告诫过企业家，“企业的管理能力不能大于经营能力”，管理是为经营服务的，超前的管理是组织的“灾难”。那么，我们就需要考虑何时投入资源进行组织能力建设，才能得到最好的效益。也就是，我们需要考虑在企业的不同成长阶段，组织能力建设的重点是什么的问题。针对企业成长阶段的研究专家不少，最

13、为出名的著作为伊查克爱迪思（IchakAdizes）企业生命周期，和埃里克G.弗拉姆豪茨和伊冯兰德尔所著企业成长之痛：创业型企业如何走向成熟。爱迪思将企业的成长阶段划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、后贵族期、官僚期和最终死亡。埃里克G弗拉姆豪茨和伊冯兰德尔在企业成长之痛中，将企业的成长阶段划分为创业阶段、业务扩张阶段、管理规范阶段、文化提升阶段、创新管理阶段、组织整合阶段、衰落和复兴阶段。基于对中国企业的观察，特别是针对民营企业，我们将企业成长的阶段简化分为四个阶段：艰苦创业阶段、快速成长阶段、管理规范阶段、创新发展阶（图示：企业不同成长阶段的管理焦点）企业在不同发

14、展阶段的管理关键要素是完全不一样的:1 .艰苦创业阶段这个阶段管理的重点是，基于某市场机会和产品开发，建立企业的商业/盈利模式，攫取企业成长的第一桶金。企业逾越创业阶段的重要标志是，成功确立了本企业的商业模式，也就是企业的产品/服务得到了市场的认可，打通了产/供/研/销的商业闭环，可以实现规模化扩张了。2 .快速成长阶段此阶段的管理重点是将被市场认可的产品/业务规模迅速放大，领先市场；并循序建立起高效、规范的产品开发/市场运营/组织管理体系，实现组织由“能人驱动”到“系匏区动”雌变。企业逾越快速成长阶段的重要标志是，成功建立起支撑企业稳健发展的管理机制，重点在战略/组织/人才管理的系统，打破了

15、企业靠“系统”而非“能人”驱动发展的瓶颈。3 .三a范阶段此阶段的管理重点是，持续进行市场运营和管理规范的精益化提升，通过管理创新创造效益，通过生态建设、组织激活和人才发展，支撑企业持续稳健成长，和核心竞争力驱动组织的发展。企业达到管理规范阶段的一个重要标志，就是在自己定位的细分行业内成为领导者，在市场上拥有自己独有的核心竞争力。并且，在组织管理上，不断通过挖掘管理潜力，激活组织和人才能力，在组织规模、人效、品牌形象、抗风险能力上达到领先。4 .创新发展阶段此阶段的管理重点是，企业发展到成熟阶段后，需要依靠文化整合和知识系统驱动企业成长，实现多元化和全球化运营。企业升级创新发展阶段的标志之一，就是拥有了通过收购兼并、资本化运作、全球化、多元化等实现快速扩张的能力。这个阶段的组织能力要重点关注组织变革、文化整合、系统复制等，企业拥有管理高度复杂组织的需要的，兼顾系统性和灵活性的能力。基于企业不同成长阶段，企业投放在组织能力和人力资源管理体系建设的节奏,也可以分为三个阶段：实现“面效率”另T视角：组织和人力资潮栋三三段论第=阶段、组织文化堤升组织马/和价值建设员工学习力1、组织使命与文化建设-价值与文化统；2、推动学习型组织建设-提高创新与变革能力;实现，线效率，3、有效的知识管理持续推动战略竞争力第一阶段,组织能力堤升组