应聘上岗讨论.docx

《应聘上岗讨论.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《应聘上岗讨论.docx（9页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、“内部竞聘”做为一种激励机制，出发点本是好的，可是在实际操作过程中真正起到实质的作用有多大？一个萝卜一个坑是内定在下认为:不管是应聘上岗,还是竞聘上岗,都是一种用人激励向上积极引导的一种机制,其做法值得在国内企业中大力推广.但正如黑与白所言,在企业中的上述两种形式,能真正成功的又有几何呢？究其原因:我们的激励机制仍然不健全,特别是在诸如应聘上岗或竞聘上岗,绩效考核等等方面.再者就是企业中不少领导层或管理层本身的“职业道德”不高,一种”先入为主”的思想“永远”占据着他们的思维方式！就在下个人观点：采用竞聘上岗或应聘上岗，首先应制定出相当全面与完善的规则,比如应聘上岗者,在聘前的保密与监督,以尽可

2、能排除“人情”关系;应聘上岗在聘时的“面试者”应尽可能与”工作上直接相关联”的人员来“评判”,外加无直接工作关系人员以一定比例来组合“面试小组”,就“应聘小组”成员的分数可采用取平均值,或采用去掉最低分及最高分,以消除人为因素影响.第二,应聘上岗之后,应给出一定的试用期（适应期）,在这期间我们完全可以采用“新员工到岗”时那种方式进行考核.第三,我们的考核工作与其应聘时的“宣言“或“誓词”或“目标”等进行直接挂钩.讨论应聘上岗，多少家企业成功了？“应聘上岗”也是现在的一个热名词，但是处于中国这种人情味浓浓的环境下，想问问有多少同行操作竞聘上岗有成功过？公司内部应聘不同于外部，面对自己的老同事，给

3、人情分的大有人在,很多家公司的应聘上岗早已是一个萝卜一个坑地预订完毕，应聘上岗也不过是走个形式，你在领导心中没地位，工作做的再好恐怕连个提名权都捞不到，我所在的公司前几年搞的应聘上岗就曾经出过一件很搞笑的事，不管你应聘的是副总、总监、经理、主管，最后统计的分数统统是70多分！（当然，这也和当时的打分制不合理有些关系，公司全部20来个人全是面试官，应聘前夕，应聘者应聘前和人打招呼拉关系的大有人在，有些员工不尊重自己的选举权，不管什么人统统都打上70。）所以，如何制止在内聘中人情分的发生？请大家指点。另外，还有一种“竞聘上岗”，它不同于应聘上岗，关键在于“竞”字，也就是说至少有两个人要参加同一岗位

4、的角逐，可能和你角逐的对象是你原先的上级，或他本身以前就是这个职位的担当者，在这种情况下，有多少人有勇气站出来和自己的上级竞聘，难道没有万一竞聘不上，原上司有给自己穿小鞋的顾忌吗？公司在不同的发展时期聘用方式也不太相同公司发展初期，规模小，个人英雄主义盛行有利于公司的发展，以内聘为主而公司发展到一定规模，管理趋向完善，公司规模扩大我认为应以竞聘为主，公平公开公正的竞争机制，三公不仅仅体现在竞争上岗的过程中，而应体现在公司的运营机制中，而且应贯穿始终,一套完善的竞争机制是良好的公司企业文化的一部分但是我需要讨论的是，这种在表面上看起来很公平很合理的制度，到底在几家企业的执行中能够不变味、不走样？

5、人情分如何能够避免，竞聘成功的那个，到底是靠人际关系好而上岗，还是靠自己的实力？一个萝卜一个坑是目前竞聘上岗中最大怪圈，有哪家企业的HR能够切合自己公司开展这项工作的实际来谈一谈在执行过程中哪些好的想法走了样，哪些没走样，如何保持不走样？目前我唯一能预防的就是事先并不向竞聘人透露谁是他的面试官，甄选人员时的资料以数据为主，让总经理先初审名单，公司中层职位每年四月回归原点，也就是说所有经理及主管级重新竞聘上岗，但是这样有可能出现问题二:公司管理层职位变动较大。L但是第一种方法有个弊端，所谓“事不关己，高高挂起”，与工作无关联的人员是否会对自己的评分负责？虽说工作无关联，大家在同家公司还是抬头不见

6、低头见的同事，在这种情况下，更容易出现“人家争个职位也不容易，能给高分就给高分吧，反正他是庸是强，与我无关。”与之工作无关联人员是否熟悉该职位操作？也是问题总之，竞聘上岗我认为是种建立在柏拉图基础上的激励手法，他唯一的激励就是在面试时给应聘人员造成很大的吸引力，认为自己在这家公司可以得到公正的发展，但是执行起来，想不变调是千难万难。什么是竞聘上岗竞聘上岗是市场经济条件下企业发展的产物。“竞”和“聘”是一个问题的两个方面。竞争是企业中的个人行为，它所体现的是“能者上、庸者下”的用人原则，通过竞争激励机制的实施，充分调动广大干部职工的积极性和创造性，大幅度提高全员劳动生产率。聘任是企业的组织行为，

7、它所体现的是一级组织对干部的合理使用，在一定意义上讲，聘任什么样的干部比竞争上岗更为重要，竞争只是前提和形式，聘任才是内容和结果。竞聘上岗是部分企业干部选拔的方式之一。员工可以平等参与岗位竞聘，由企业组织考官进行评审，经过一系列测试，以德、才、能、识、体的全面衡量选拔员工.竞聘上岗的现行做法目前国有企业“竞聘上岗”一般操作流程：首先，企业内部成立“竞聘上岗”领导小组，领导小组负责统计和列出所有竞聘岗位，同时公布每个岗位的任用条件和标准，动员大家竞聘，确定竞聘人选名单；第二，设计“竞聘上岗”的内容和流程，并组织实施；第三，公布竞聘结果，根据结果任用人员。尽管多数企业基本遵循相同的流程，但在具体做

8、法上仍然存有差异，表现在：实施操作上，有的企业整个竞聘过程全权委托外部专业的测评公司，有的企业自己独立实施；竞聘岗位统计上，有的企业仅列出已空缺或新出现的岗位，有的企业则列出现有全部中层岗位重新竞聘上岗；竞聘内容上，针对民主评议、笔试、演讲或面试等内容，有的企业仅选择其中的一项或两项内容，有的企业几项内容全部考察。在操作内容和方法上的细节差异，往往造成“竞聘上岗”工作在企业中形成不同的影响和效果。竞聘上岗遵循“公正、公开和透明”的原则和“标准明确、程序规范、竞争公平”的要求，可以避免人才选拔过程中因为不公正在员工心中造成不满情绪，但要进一步提高企业人才“竞聘上岗”的科学性和有效性，还需在具体测

9、评方法和工具上下功夫，采用现代的人才测评技术。人才测评技术在竞聘上岗中应用人才测评技术的应用现代人力资源管理的首要目的就是实现人-职匹配。不同的工作岗位对任职者的素质有不同的要求。只有当任职者具备岗位要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效。现代人才测评就是通过综合利用心理学、管理学和人才学等多方面的学科知识，对人的能力、个人特点和行为进行系统地、客观地测量和评估，为科学用人提供决策依据。1、诊断岗位素质要求和任职条件针对多数国有企业而言，目前工作分析和职位说明书主要是对岗位的工作职责的分析和界定。对于职位胜任素质，包括个性、动机和能力的描述，内容一般较简单或不明确。现

10、代人才测评技术通常采用关键事件法，判断出岗位所需的“关键”素质，并对素质做质和量的解释，同时对各种素质内容分配相应的权重，建立竞聘岗位的基本素质测评维度体系，从而保证考官在竞聘过程中对竞聘者有明确、科学的考察依据。2、设计竞聘评估内容，选择评估的方法和工具通过心理测验、360度评议、竞聘演讲和面试等方法从工作业绩、能力、群众基础、动机和个性方面对竞聘者进行考察评估。通过纸笔心理测验可以对竞聘者的个性和动机进行考察，尽管个性本身无好坏之分，但与具体工作结合起来就有好坏之分，如一个很内向的人就不太适合做公关工作。动机则是推动一个人行为的内在原因，动机的强烈与否往往决定行为过程的效率和结果。如一个成

11、就动机强的人往往表现为积极上进，并且最终可能会成就一番事业，反之可能碌碌无为，一事无成。360度评价是指企业全体人员根据360度调查问卷维度项目，分别对竞聘者打分，测评师对民主评议数据进行统计分析，给出每个人最终得分。360度评价对行为正直、责任心、协调能力、团队建设能力、工作成绩等维度测评效度较高。演讲既可是即兴的，也可以是有准备的。考官可以从以下几个方面观察竞聘者：声音是否洪亮有利，口齿是否清楚，抑扬顿挫，还是平平淡淡缺乏感染力；举止是否自然、平静放松；目光是否与观众进行了交流；结构是否清楚，论证是否充分。在这个项目中可以着重从语言表达能力、说服能力和自信心等方面考察竞聘者。面试是现代人才

12、测评中非常重要的一种方法，主要是因为面试可以通过面对面的动态交流得到有关竞聘者的整体印象，这往往是其他方式所难以得到的，正如古人云：“百闻不如一见:所以，面试这一考察环节，建议在竞聘过程中尽量采用。当然，现代人才测评中的面试与传统选人用人中应用的面试还是不同的，传统的面试通常是简单的面对面交谈，它具有主观随意性的特点，现代人才测评中的面试则不同的，通常在面试前都有明确的面试目的、问题设计、评分标准和相对统一的面试程序，所以比传统的方法更具客观性。面试根据规范化程度分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试。“竞聘上岗”面试一般采用结构化面试方式，结构化面试是指面试的测评要素、面试题目、评分标准

13、、具体操作步骤和技法在面试前已经高度规范化、结构化和精细化，以便保证对每位竞聘者公平。3、设计竞聘实施流程竞聘实施过程中测评环节的先后排列，应本着先易后难，低费用优先的原则。通常首先进行笔试和民主测评进行大面积淘汰；其次进行演讲和面试，主要是因为演讲和结构化面试通常采用多对一的方式，每组需要5-7名考官，主考官要求训练有素、经验丰富，外请考官费用较高；同时面试题目设计的好坏很大程度上影响着面试的效果，请专业的公司设计面试题目也需要一笔费用。人才测评的后续效应“竞聘上岗”过程中采用测评技术，竞聘结束后，测评师将为企业提供参与竞聘人员的全面测评报告，此报告为企业未来的人力资源开发与使用提供科学的信

14、息依据。1、为企业提供人员评估信息在传统的人力资源状况信息中，一般只包括一些简单的人员信息，比如性别、年龄、学历等。但这些信息无法全面准确的反映人员的素质状况，更难以判断组织当前的人员状况能否满足未来发展的需要。通过在“竞聘上岗”引入测评技术，为竞聘人员建立能力水平和个人特点等心理素质方面的“心理档案”，便于今后人事管理中实现人职匹配。同时企业掌握了现有部分人员的总体能力结构和特点，有利于对组织的运作情况进行诊断，为提出新的管理决策提供依据。2、为竞聘者提供培训信息在“竞聘上岗”过程中使用人才测评技术，界定了与目标岗位有关的素质要求，并按综合素质水平的高低排序，不仅有效的选拔管理人员也是很有价

15、值的培训方法。一方面，竞聘者可以从测评报告中得到关于自身优点和不足的反馈信息；另一方面，竞聘者可以从评价过程中认识到什么是管理行为中的重要要素。3、为团队建设提供依据建设好一个团队，首先其成员之间的素质匹配要合理，比如，一个团队中两个成员都想成为“一把手”，就容易产生冲突与权利之争，这样的团队战斗力会大受影响。根据测评结果对团队进行人员配置，使团队人员能力、态度、兴趣、个性、年龄等搭配相得益彰，有助于增强团队凝聚力。近年来，热力集团坚持“以人为本”的用人理念，不断深化人事制度改革，逐步建立了一套规范的以岗位竞聘为主的开放性人力资源配置机制，给优秀人才脱颖而出提供了充分展示自己聪明才智的舞台，有

16、效激发了职工的积极性、创造性和竞争意识，促进了企业人力资源开发和合理流动。在总结以往竞聘工作成功经验的基础上，热力集团继续深入推进竞聘上岗制度。在0607年度冬运期刚结束，就于2007年3月组织了集团公司6个中层管理岗位及机关科员8个岗位的公开竞聘。为保证竞聘上岗工作的顺利实施，集团成立了竞聘工作领导小组，制定了竞聘工作方案，并成立了以纪检监察部门及职工代表组成的监督小组，对竞聘工作进行全过程监督，以确保竞聘工作的公开、公平、公正。经过竞聘报名、资格审查，共25人符合竞聘条件参加14个竞聘岗位的角逐。根据竞聘方案，参加竞聘人员先后进行了民主测评、综合素质测试、面试答辩三个环节的考核，全面考察了竞聘人员的综合素质和业务能力。经过层层选拔，逐级淘汰，一批业务素质过硬、专业经验丰富的年轻化、知识型员工脱颖而出，走上了新的工作岗位。全面推行推行竞聘上岗制度为员工的