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1、“项目工期管理规定“1、项目工期管理规定编号：版本号：A/0主责：项目管理部编写：审核：批准：实施日期：1范围本规定适用于集团公司、分公司。本规定主要包括工期策划管理、方案管理、过程管理、索赔管理、技术支持、劳务管理、材料设备管理、考核和奖罚等八部分内容。2职责2.1集团公司1）负责建立和运行公司生产调度管理体系和进度方案月报制度。2）对分公司的工期管理状况进行指导、评价、考核。3）负责管理集团公司工期管理信息平台，对在建工程工期管理工作实施动态检查和管理。4）对重点工程和工期管理问题突出的工程实施重点监督。2.2分公司1）负责本单位工期管理工作，完善生产调度体系，建立本单位工期管理工作机构，

2、2、并指定一名副总经理负责本单位工期管理总体工作。2）分公司责任部门负责本单位工期管理详细工作，建立本单位工期管理规定，帮助分管经理做好在建工程月度进度方案的审核，并根据本规定准时上报在建工程进度信息，负责对本单位在建工程工期管理工作实施巡回检查，并对本单位重点工程、工期管理问题突出的工程实施跟踪监控。2.4项目部1）负责仔细履行施工合同，在分公司及项目公司的监督和指导下，保障如期完成工程合同目标。2）负责准时根据公司规定上报工程进度信息，对于分公司、集团公司提出的整改要求详细落实。3制度3.1工期策划管理对于集团公司签约工程，要做好工程工期的策划和目标掌握，维护工期目标的严厉性，从工程项目3

3、、经营、投标阶段，到合同签订阶段和工程实施阶段，生产、经营管理部门要高度协同，保障工程工期目标在各阶段连续、全都，以维护集团公司的社会信誉。3.1.1经营、投标阶段各分公司要建立经营、生产联动例会制度，经营部门对拟承揽工程业主所作工期方面的承诺，要事先与分公司生产部门进行沟通，确保对于业主作出承诺的科学性和可操作性，促进集团公司诚信文化建设。3.1.2合同签订阶段结合投标承诺和合同洽谈过程中的详细状况，经营、合同洽谈和生产部门要高度联动，注意投标承诺工期、合同签订工期的连贯和科学性，并通过明确开工时间、科学设定工期条款等措施，确保工程总工期目标设定的科学、合理。3.1.3实施阶段项目部负责4、

4、工期总目标在实施阶段的贯彻落实，工程总工期目标的变更需经分公司生产经理批准，大型、重点工程总工期目标的变更需经集团公司项目管理部批准。3.2方案管理3.2.1健全方案管理体系集团公司项目管理部准时把握在建工程方案信息和工程进度状况，负责监督大型、重点工程的方案执行状况。分公司应设立方案管理部门，负责分公司方案管理全面工作，对项目部制定的工程方案进行审核和监督，对实际工程进度不能满意方案要求的工程，负责重点督察，并敦促项目部实行纠偏措施。项目经理是所承建工程方案管理第一责任人，详细负责所在工程的方案管理。3.2.2加强方案编制、实施加强新技术和新管理方法的运用，在工程项目管理规划和进度方案5、的

5、制定、执行过程中，尤其是施工部署方面，运用网络图、横道图等管理手段，重点关注施工关键线路、自由时差的组织和运用。1）加强全面方案管理，与施工进度方案配套的劳力供应、材料供应、设备选购、周转料具供应方案要科学合理支配，健全以进度方案为主线的方案管理体系。2）工程总进度方案一经制定，必需严格执行，不得随便更改。在总方案分解执行过程中，季方案、月方案、周方案的分解要严格根据总方案执行，大型重点工程工期如确需作出调整，准时上报集团公司项目管理部并备案。3）工程进度月报制度：项目部进场两周内，根据投标承诺及合同条件（或合同意向）制定工程总进度方案报分公司责任部门，分公司责任部门对工程总进度方案进6、行初

6、步审核，审定合格后报分公司生产分管经理审批，于项目部进场一月内将该工程总进度方案报集团公司项目管理部备案。大型重点工程项目总进度方案根据集团公司组织的施工组织设计评审确定的方案执行。在建工程进度信息实行月报制度：项目部每月25日前将工程上月方案实际完成状况、下月方案根据统一要求报分公司责任部门，分公司责任部门依据工程进展状况予以审核，于当月末经分管生产经理批准后报集团公司项目管理部。当月工程进度消失偏差的项目，需同时作出书面说明，并将拟实行整改措施报分公司责任部门，分公司责任部门审核并经生产经理批准后报集团公司项目管理部。当月进度滞后超过10天的，分公司责任部门要予以重点监督。月报的主要内7、

7、容参见附件1.3.3过程管理3.3.1加强过程监督检查1）集团公司项目管理部负责监督各单位建立工期管理体系，对集团重点大型工程的工期管理进行监督、指导。2）各分公司分管经理每季度对各单位工期管理体系运行状况进行检查，针对检查中发觉的问题，准时对各单位提出整改要求。3）集团管理部门依据分公司上报的工程进度方案月报，同时对在建工程实施动态检查，检查中加强填报信息与工程现场的进度对比分析，确保真实。4）分公司责任部门应每月对于在建工程工期管理状况进行检查，重点关注基础、主体、围护结构、安装、装饰等重要分部（里程碑或掌握点）的完成状况，对于各工程影响工程进度的问题，要帮助项目部组织解决，对于工程进8、

8、度消失偏差的工程，分公司责任部门要参加制定整改措施并监督实施。3.3.2有效沟通健全和完善与业主、监理的沟通机制，在实施工程检查时，准时与业主、监理取得联系，多角度了解工程的工期管理状况，以便把握更加真实的信息。3.3.3投诉处理对于工期问题引发的业主投诉，在接收有关信息后，项目管理部要准时协作客户服务部门进行调查，并依据实际状况，要求分公司、项目部制定整改措施监督实施。3.3.4远程监控结合行业部门管理要求，各施工现场应设立远程监控，并与集团企业端主机联网，保障集团公司顺当实现通过网络实时监控工程进度状况。3.3.5生产管理管理专家巡察为顺当解决工程项目工期管理和进度掌握中消失的各种9、问题

9、，准时为重点工程、难点工程的生产调度供应支持，逐步解决工期管理和进度掌握方面的各种问题，形成工程项目工期管理和进度掌握的长效机制，设立青建集团公司工程项目生产管理专家库。专家库汲取集团总部、分公司和相关成员单位富有生产管理阅历的同志成为专家，依据集团公司的统一支配，抽调相关专家对集团公司在建工程工期和进度管理消失问题的进行巡察、“会诊、协调和调度。有关专家库管理方法见附件.3.3.4重点工程协调各分公司要进一步健全重点工程协调制度，对于各类重点工程、工期滞后的工程,应组织建立内部协调小组，由公司总经理、分管生产副总经理牵头协调公司相关部门、人员重点组织落实各项整改措施，并在人员、资金等10、方

10、面予以重点支持。有重大影响的工程、问题严峻的工程，集团公司成立相应协调小组予以重点协调。3.4索赔管理3.4.1健全体系加强工期索赔意识，健全工期索赔管理体系，集团公司项目管理部、造价合约部负责监督各集团公司、各分公司总体工期管理状况，负责不定期检查各分公司及在建工程工期索赔执行状况；分公司责任部门负责本公司工期索赔业务管理，负责每月检查各项目部工期索赔执行和工期索赔台账建立状况,对于工作不力的项目部提出整改看法和措施。3.4.2台帐管理项目部应建立工期索赔台账，对于工程项目变更、工程量追加、工程图纸供应不准时、业主供料不准时、建设方付款不准时和特别气象条件等引起的工期延长和业主缘由造11、成

11、的工期延误，要准时办理相关签证、洽商手续，并准时编号入帐，促进工程整体工期管理水平的提升。3.4.3反索赔管理在加强工期索赔管理的同时，项目部要加强内部管理，充分协调土建、安装、装饰等各专业人员的内部协作，避开因项目内部管理不善造成的工期延误，并做好业主、分包商和相关方工期反索赔的管理。3.5技术支持突出技术领先，施工预备超前的指导思想，分公司、项目部要坚固树立施工预备工作贯穿于整个施工过程的观点。在工程开工前要把好审图关，对于图纸所消失的不合理方案、影响施工进度的做法、需要做的变更，要准时与业主、设计、监理做好沟通和沟通，做到提前解决技术问题。在工程进展过程中的每一个分部、分项工程12、，都

12、应提前进行施工预备,对于重点部位要准时提出专项方案，经业主、监理审批通过后组织实施。3.6劳务管理361分包队伍管理加强分包队伍选择的管理，严格执行分包招标制度，对分包队伍的选择必需从项目投标阶段就开头统筹考虑，为不同的工程选择能够满意施工进度要求的专业和劳务分包队伍。对于体量大的工程、重点工程，要充分考虑分包队伍的储备问题，必要时选择多家分包队伍同时参加施工。贯彻集团公司合作共赢、和谐进展的理念，不断培育和发掘合格的劳务队伍，并加强战略劳务伙伴的培育。3.6.2劳务合同管理加强分包合同管理工作，准时与分包企业签订分包合同，并严格根据合同履行自身义务，准时为分包企业履行合同供应支持13、。3.

13、7材料、设备管理3.7.1材料管理要加强材料管理工作，各公司材料管理部门要做好与项目部的连接工作，从材料报价、批价、材料方案制定、选购资金使用、组织选购、材料供应、使用信息反馈各个环节把好材料供应关，材料供应要服务于工期管理，为工程顺当开展供应保障。3.7.2甲供材管理对于业主供应的材料设备，项目部要准时做好甲供材进场方案，敦促、协作业主做好供应方案，使之与施工总进度方案相互匹配，保障工程顺当实施。3.7.3周转料具管理要加强周转材料和机具的管理，依据施工总体进度方案支配，制定周转材料和机具的选购、租赁和使用方案，并仔细组织实施。3.7.4设备管理各分公司应预备工程需要的相关设备14、，为项目

14、部供应支持服务,同时项目部应做好进场设备的维护保养工作。3.8考核和奖罚为加强工期管理和进度掌握的严厉性,实行工期管理考核、奖罚制度381工期节点设置各在建工程要依据工程合同和工程特点科学、合理的制定工程的工期掌握节点，完善施工组织设计并报集团公司项目管理部备案，土建工程一般设置地基与基础分部、主体分部、工程初验三个节点，超高层建筑可按施工组织设计设定分段验收部位加设一到两个穿插掌握节点；安装、装饰等工程考核工程合同工期，不再另行设置节点。3.8.2工期节点考核集团公司项目管理部依据各分公司上报的在建工程施工组织设计对在建工程的节点工期实施考核，对于滞后节点阶段工期51015、的工程，予以经济

15、惩罚40006000元；滞后节点阶段工期1015%的工程，予以经济惩罚800010000元；滞后节点阶段工期15%以上的工程，视情节予以100oo30000元经济惩罚。3.8.3合同工期考核合同工期指与业主签订施工合同中商定的工期，包括根据合同规定办理的各种工期索赔。在节点阶段工期考核的基础上，对工程的合同工期执行状况予以总的考核：在合同工期内完成工程，依据工程体量和影响程度，对项目部予以两万元以内嘉奖，节点阶段工期考核消失经济惩罚的工程，工程竣工初验合格后予以返还。未根据合同工期完成工程，由于业主缘由造成工程拖期但不予办理工期索赔，致使项目部不能够供应相关工期索赔签证16、等证据，但业主没有

16、索赔意向表达的，免予经济惩罚，节点阶段工期考核有惩罚的在工程款回收达到合同要求（保修金外）后予以返还。未根据合同工期完成工程，不能供应相关工期索赔签证等证据，业主提出工期索赔的，节点阶段工期考核惩罚不予返还，同时追加如下惩罚：工程工期滞后在合同签订工期5%以内的对工程所在单位予以5000元以内经济惩罚；工程工期滞后在合同签订工期510%范围的对工程所在单位予以10000元经济惩罚；工程工期滞后在合同签订工期1015%范围的对工程所在单位予以20000元经济惩罚；工程工期滞后在合同签订工期15%以上的对工程所在单位予以50000元以内经济惩罚；因工期管理不善，业主投诉情节严峻17、，给集团造成恶劣影响的,另行讨论处理。4附则4.1本制度由集团公司项目管理部负责解释。4.2本制度自发布之日实行。5相关文件序号名称编号1项目管理规划管理制度xx-0256附件专家库管理方法7记录序号记录名称记录编号收集部门保存部门保存期限1工程总进度方案网络图-026-01分公司生产管理