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1、,采购实务PPT课件内容l,1、选购实务选购实务名目1选购工作基础2选购预备工作3供应商管理4选购成本管理5选购谈判与选购合同管理6选购品质管理和选购绩效评估7选购的进展选购工作基础选购工作基础选购是人类经济活动的基本环节，也是企业从事生产经营活动的物质基础。对企业而言，选购是资源从供应商到组织内部转移的过程，是企业最基本、最常见的活动之一。20世纪80年月后期，随着供应链理论的进展,选购被给予新的含义与内容。世界上越来越多的企业开头重新熟悉选购，讨论与实践如何在新的经济环境下，实施更有效的策略去管理选购，为企业节约成本、增加利润、猎取服务，支持企业战略目标的实现，这也是本书的主要内容。本章主

2、要叙述选购工作的基础2、学问。引言返回名目第第1章章技能目标:L能依据企业实际状况,设置合理的选购组织机构；2.能设计选购部门管理制度。学问目标:1.把握选购的含义，把握企业选购组织的类型及优缺点，把握各种选购方式的含义；2.熟识选购组织的设计方法,熟识选购工作的一般流程;3了解选购的地位与作用，了解优秀企业选购人员必备的素养。返回首页学习目标学习目标H集团实行的选购策略是利用全球化网络集中购买。以规模优势降低选购成本，同时精简供应商队伍。据统计，H集团的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%。对于供应商关系的管理方面，H集团采纳的是SBD模式，即共同

3、进展供应业务。H3、集团有许多产品的设计方案直接交给厂商来做，许多零部件是由供应商供应今后两个月市场的产品猜测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为H集团的设计部和工厂，加快了新产品开发速度。很多供应商的厂房和H集团的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到H集团的仓库，大大节省了运输成本。H集团本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简洁的买卖关系胜利转型为战略合作伙伴关系，是一种共同进展的双赢策略。2022年H集团的选购成本为5个亿，由于业务的进展，到2022年，选购成本为7个亿，但通过对供应链的优化整合，2022年选购成本掌

4、握在4个亿左右。可见4、，成本降低、与供应商双赢关系的稳定进展带来的经济效益，促使海尔以乐观的态度引进和探究先进、合理的选购管理方式。返回首页H集团在管理中已经建立起适应现代选购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，H集团已经有足够的力量去解决有关人员的两个基本问题:一是企业首席执行官对现代选购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除选购过程中的暗箱操作。从导引案例可知，为了顺应企业进展的趋势，以及满意客户对服务水平的更高要求,企业开头将选购工作视为供应链管理的一个重要组成部分，注意对供应链的优化整合，同时对选购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，选

5、购管理作为企业提高5、经济效益和市场竞争力量的重要手段之一，在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。返回首页Ll选购的基础学问1.1.1选购的含义及分类L选购的含义（1）选购是从资源市场猎取资源的过程（2）选购是商流过程与物流过程的统一（3）选购是企业经济活动的主要组成部分2.选购的分类（1）根据选购的范围分类（2）根据选购的时间分类（3）根据选购主体分类（4）按选购物品的范围分类返回名目返回名目现状销售额价格工资企管费选购成本+100%+5%-50%-20%-8.3%销售额100200105100100100选购成本6012060606055工资10206、1051010企管费255

6、025252025税前利润510101010101.1.2选购的地位与作用1.选购的地位选购的价值地位选购的供应地位选购的质量地位选购的产品研发地位2.选购的作用利润杠杆作用为了充分说明选购的利润杠杆作用，现举例说明，见表1-1。表1-1选购的利润杠杆作用万元上述数据显示，当其他条件不变，选购成本每下降1%,可增加税前利润10%,这种由于选购成本降低很少比例所带来的销售利润大幅度增加的现象就是选购的利润杠杆作用。（2）资产收益率作用信息源作用营运效率作用返回名目L1.3选购管理的含义与目标1.选购管理的含义为7、了完成企业的生产经营目标，对选购活动进行方案、组织、协调与掌握，这就是选购管理。2

7、.选购管理的目标适时适量保证供应保持并提高质量力争以最低的总成本获得所需的物料或服务使库存和损失降到最低限度3.选购管理的趋势选购管理集中化（2）选购工作专业化（3）选购管理职能化选购范围全球化返回名目1.14选购工作的一般流程与基本原则选购工作的一般流程由以下七个步骤组成，如图1-1所示。返回名目图1-1选购工作的一般流程需求确定与选购方案的制定选择供应商洽谈、签订选购合同订单跟踪与催货到货验收与收货支付货款记录维护1需求确定与选购方案的制订2选择供应商3洽谈、签8、订选购合同4.订单跟踪与催货5到货验收与收货6支付货款7记录维护1.2选购组织的创建1.2.1选购组织的类型选购组织的几种类型

8、：集权式的选购组织、分权式的选购组织、混合型的选购组织及跨职能的选购组织。1.集权式的选购组织集权式的选购组织是指在公司层次上设立中心选购部门选购总部，由专业公司的合同专家在战略和战术层次上对产品规格的需求、供应商的选择和与供应商之间的合同的预备及洽谈进行决策,如图1-2所示。返回名目图1-2集权式的选购组织集权式的选购组织的优缺点见表1-2o返回名目表1-2集权式的选购组织的优缺点优点缺点有利于形成选购规模效应，比较简单获得价格折扣和良好的服务选购流程9、简单，时效性差选购流程标准化，通常实行公开招标、集体决策的方式，可以有效制止腐败选购与需求单位相分别，降低了选购绩效有利于发挥业务职能特长

9、,提高选购工作效率和选购主动权非共用物资、地域性选购以及紧急选购效果差可以统一组织供应，合理配置资源，降低库存与降低选购费用，提高资金的使用效率管理费用上升有利于信息技术的采纳对选购系统易产生抵触心情集权式的选购组织的适用状况如下：（1）企业产销规模不大，选购量匀称，只要一个选购部门就可完成全部工作。（2）企业各部门及工厂集中于一处，不存在地域性选购。2.分权式的选购组织分权式的选购组织是指企业把与选购相关的工作分别授予不同的部门来执行，如子10、公司、分厂、车间或分店实施的满意自身生产经营需要的选购。这是集团将权力下放的选购形式，如图1-3所示。返回名目图1-3分权式的选购组织分权式的选购组

10、织的优缺点见表1-3返回名目表1-3分权式的选购组织的优缺点优点缺点自主性、敏捷性、多样性供应分散和混乱，阻碍了横向的沟通与协调流程短，反应快技术人员短缺，成本上升有利于选购与存货、供料等环节的协调协作易产生重复选购，不利于资源的合理统一配置有利于增加基层工作责任心，使基层工作富有弹性或成效不利于财务管理有利于部门间竞争过量的地域性选购分权式的选购组织的适用状况如下：（1）实行多样化经营的企业，其下属每个经营单位选购的11、产品与其他经营单位有明显的不同。（2）企业工厂分散于多处，存在大量地域性选购。3.混合型的选购组织企业基于策略性目标的考虑以及人事结构的支配，在公司一级的管理层次上设立公司

11、选购部门即选购总部，同时各经营单位也有自己的选购部门。其选购组织是介于分权与集权之间的混合型选购组织，如图1-4所示。返回名目图1-4混合型的选购组织（1）选购总部通常处理与选购程序及方针有关的问题。（2）采总部定期对下层经营单位的选购工作进行审计。（3）选购总部对战略选购品进行具体的供应市场讨论，经营单位的选购部门可以参考使用。（4）选购总部协调、解决其他部门与选购部门或经营单位之间的选购工作，避开恶意竞争。（5）选购总12、部集中选购总公司共性化的产品和服务，实现选购总成本最低。同时，在各部门或经营单位选购部门，依据各自共性化的需求进行选购，以此促进公司的进展。返回名目4.跨职能的选购组织

12、（1）开发成本缩减战略。（2）对供应商进行评价和选择。（3）对立项物品的选购要求进行处理。（4）对新产品的选购要求进行处理。（5）进行供应商开发活动。（6）支持产品设计。（7）进行价值分析活动。（8）为达成全公司的选购协议进行磋商。（9）找出不同业务单元之间共同的选购项目。（10）开发业务单元的选购战略。（11）开发全公司的选购战略。返回名目1.2.2选购组织的设计1.建立选购组织的原则（1）部门设置应同企业的性质和规模相适应13、（2）部门设置应同企业选购目标、方针相适应（3）部门设置应同企业的管理水平相适应2.建立选购组织的步骤建立选购组织的一般步骤是：（1）考虑选购组织的职能（2）考虑选

13、购组织的任务（3）确定选购组织机制（4）设计管理作业流程（5）设置岗位（6）为各个岗位选择配备合适的人返回名目3.选购组织的设计方法（1）按选购地区设计按选购地区设计即指按物料的选购来源分设不同单位，譬如国内选购部、国外选购部。这种选购部门的划分方式，主要是基于国内、外选购的手续及交易对象有显著的差异，因而对选购人员的工作要求也不尽相同，所以应分别设立部门加以管理；选购管理人员需就相同物料比较国内、外选购的优劣，判定物料应当划归哪一14、部门办理，如图1-5所示。返回名目图1-5按选购地区设计的选购组织（2）按物品类别设计按物品类别设计一般是指按主要原料、一般物料、机器设备、零部件、工程发包、

14、维护与保养等类别，将选购工作分由不同单位的人员办理。此种组织方式的优点，可使选购人员对其经办的物料项目相当熟识，通常能够发挥选购人员熟能生巧及触类旁通的优势。这也是最常见的选购组织设计方式，对于物料种类繁多的企业尤为适用，如图1-6所示。返回名目图1-6按物品类别设计的选购组织（3）按选购物品价值或重要性设计按选购物品价值或重要性设计是指由选购管理人员负责那些选购次数少但价值较高的物品，反之，则交予基层选购人员负责。这种建立选购组织15、的方式，主要让选购管理人员能够对重大的选购项目倾力处理，达到降低成本的目的；并让选购管理人员有多余的时间，对选购部门的人员与工作绩效加以管理,见表1-3o返回

15、名目物品价值比重/%选购次数比重/%承办人员A7010经理B2030主管ClO60职员表1-3按选购物品价值设计的选购组织另外，可将策略性项目（利润影响程度高，供应风险高）的打算权，交予最高阶层（例如选购总监），将瓶颈项目（利润影响程度低，供应风险高）交予较高阶层（例如选购经理），杠杆项目（利润影响程度高，供应风险低）交予中阶层（例如选购主管），将非紧要项目（利润影响程度低,供应风险低）交予较低阶层（例如选购职员），见表1-4o16、返回名目类别利润影响程度供应风险程度选购承办人策略性项目高高总监瓶颈项目低高经理杠杆项目高低主管非紧要项目低低职员表1-4按选购物品重要性分工的选购组织设计（4）

16、按选购功能设计按选购功能设计即依据选购过程，将询价、比价、议价和打算分由不同人员负责，产生内部牵制作用。此种组织方式，以选购工作浩大（每月可达数万件以上）的企业为宜；借此可将选购工作分工专业化，以避开由一位选购员担当全部有关作业可能造成的不利状况,如图1-7所示。（5）混合式设计混合式设计即指综合运用上面各种选购组织的设计方法，如图1-8所示。返回名目图1-7按选购功能设计的选购组织图1-817、混合式设计的选购组织1.2.3选购部门管理制度的设计选购组织设立后，为了后续的选购工作有效运行，应当建立起一套完整的选购部门管理制度。这些制度包括：1.选购估计划制度2.选购评价制度3.选购标准化作业制度4.选购请示汇报制度5.资金使用制度6.运输进货掌握制度返回名目1.2.4选购部门及选购人员的职责1.选购部门的职责在不同的企业中，企业的高层管理者安排给选购部门的任务及所给予的权力不太一样，但选购部门作为企业中的一个独立职能部门，它至少要负担下列几方面的责任：（1）把