不得不开启的十项变革（杨少杰）.docx

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1、杨少杰：中国企业不得不开启的十项变革削|精梅演登1组组站构演变：解码组织变革逻辑人力资源管理演变：揭示组 织发展与变第幕本规律如果说传统企业最大的优势是什么，应该是“稳定”，稳定意味着抗压能力、承受能力较强，这主要来自于金字塔形的独到之处，遇到风险时，能够迅速从塔顶向下传递，到塔基后通过分散，可以消化，但不能吸收，因此通常会有“内伤”，全看传统企业能否“扛得住”。今天的中国企业正在经受着前所未有的挑战，生存空间不断被挤压，再稳定的“金字塔”都开始处于风雨飘摇之中，内伤之重难以想象，土崩瓦解的征兆也已开始显现，企业能否度过危机成未知数，但有一点可以肯定，绝大多数企业到了不变革就会被市场淘汰的地步

2、，如何变革才能具有明显效果，可以从以下十个方面着手。变革一：用矩阵型结构取代职能型结构进入转型阶段后，无论传统企业是否愿意，矩阵型结构都将成为不二选择,很多西方企业早就已经是矩阵型结构，IBM、GE、HP、宝洁、强生等都是通过矩阵型结构踏上了转型之路，再看中国企业，采取矩阵型结构的少之又少，甚至其中还有相当一部分是披着矩阵型马甲的职能型结构。职能型结构虽然有利于企业规模扩张，但是稳重有余，灵活不足，其使命已经结束，继续采用职能型结构只会让企业运行效率越来越低，组织越来越僵化，最后被频繁变化的市场搞得焦头烂额，通过矩阵型结构可以有效的增强企业的灵活性。变革二：业务线条采取集成业务管理集成业务管理

3、也称之为IBM(IntegratedBusinessManagement),是通过流程再造把业务流程上的不同功能集成在一起，形成以产品类型或客户类型划分的业务单元,在这些业务单元中实施项目管理系统,解决传统企业内部的“分工”与“协作”带来的各自为政、协同不畅问题。人们所熟悉的IPD就是一种集成业务管理方式，与矩阵型结构相匹配，集成业务管理既能提高组织灵活性，提升市场反应速度，也便于业务单元进行创新，中国的一些非传统企业，如华为、美的、海尔等都是凭借集成业务管理进行了转型，其他传统企业也将迫于市场的不确定风险，采取相同的变革措施。变革三：全面实施“HR三支柱模型”“HR三支柱模型”并非仅仅使用在

4、人力资源领域，而是能够适用于所有的专业职能领域，它也是流程再造的产物，COE.BP、SSC承担了人力资源管理价值链中三个不同的角色，有利于解决职能部门与业务单元的协同问题，虽然还无法彻底解决，但可以在一定程度上避免了“两张皮”的现象。戴维尤里奇的研究样本是变革中的企业，“HR三支柱模型”也成为了变革企业管理模式的重要组成部分，需要与矩阵型结构、集成业务管理方式相匹配，单纯在传统企业中运用效果有限，很多中国企业并没有理解真正的含义，或解读有误，导致“HR三支柱模型”并没有体现出应有的效果。变革四：弱化职位管理释放员工创造力职位管理虽然让中国企业从“游击队”变成了“正规军”，并走上了多元化、国际化

5、的发展道路，但其历史使命己经结束。职位管理的核心思想是让员工做好本职工作，因此也把大多数员工的创造力禁锢在职位上，导致员工不敢多想、不敢多干，职位仿佛成为了员工创造力的“囚笼”。无论如何调整，只要职位管理系统存在，人才的价值创造能力就无法得到有效提升。这几年出现的所谓“定岗”“定编”“定责”更是让企业难以适应市场变化，职位边界越清晰，组织运行越僵化，因此必须尽快弱化职位管理的效果,通过构建角色管理系统,打破部门墙、职位墙、职级墙，谁能率先释放员工创造力，谁就能尽快提高企业竞争力。变革五：尽快培养骨干人才一直以来，传统企业的主要价值由少数的精英（即管理权威和专业权威）创造，新商业时代到来后，客户

6、需求发生了剧变，市场的不确定性日益明显，已然超出了精英群体的能力范围，推动企业发展的核心力量己不再是精英群体，而是骨干人才的使命。骨干人才是企业内部数量相对较多、能够独当一面、承担独立任务的团队队长，如果说上个时代是精英之战，那么这个时代就是队长之战，他们将承担着企业的主要创新职责，面对不确定的市场变化，谁能培养出众多的骨干人才，谁就能在市场竞争中立于优势地位。但需要看到，骨干人才的培养相对较难，因为他们的需求动机更加多元化，需要建立新的组织管理系统才能实现这一目标。变革六：管理聚焦团队建设集权越明显，部门越封闭，企业越缺乏创造力。要想及时响应市场频繁变化，必须尽快打破部门边界，让团队成为企业

7、的最小价值单元，未来新组织的基本形式是“平台+团队”，而不是“平台+个人”，团队活力决定组织活力，团队建设将成为企业管理活动中重要内容，团队建设的首要目标不是追求高业绩，而是活跃、富有创造力，经营理念将从业绩导向转变为客户导向，只有这样才能最大限度的满足客户需求，当企业运行系统日益僵化时，只有团队才能激活这一潭死水,即便是瞎折腾也有其功效，为的就是防止企业彻底丧失变革能力，打破部门墙，让员工能够组合成不同的创新团队，将是转型阶段组织管理的基本目标。变革七：合伙人机制应大力推广合伙人不是高管，更不是大项目经理，合伙人机制的核心思想不是共创、共享、共担这么简单，更不是人+股权激励就能解决问题，而是

8、在企业中塑造一种全新的管理系统。对内，让员工有机会、有路径的尽快取得成功，实现自我价值；对外，引进合适的高端人才，提高公司整体创新能力。合伙人机制让人才与公司从单纯的雇佣关系转变为对等的伙伴关系，使企业从封闭系统走向了开放系统,合伙人机制是要让企业内部显现百花齐放的局面。在产权机制、市场机制尚不完善的中国经济系统，合伙人制度能够起到很好的缓冲与衔接作用，这恰恰是转型阶段最缺乏的内容。变革八：用“伙伴关系”取代集团企业“母子关系”长期以来“母子管理”思维导致集团管控作茧自缚，造成了很多集团企业运行效率低下，“母子管理”只适合于操作管控风格，然而新商业时代的市场恰恰需要企业具有满足差异化需求的能力

9、，操作管控风格显然无法胜任这一重任，只要采取母子管理格局，业务单元的创新能力必然会受到限制。很多企业提出“大业务，小总部”“精总部，强一线”等设想，认为总部集权，业务单元放权，就能解决当前问题，很可惜的是这些想法和目标在母子关系中根本无法实现。集团企业转型内部必须用“伙伴关系”取代“母子关系”，但这需要彻底改变传统组织管理系统，如构建矩阵型结构、建立集成业务管理方式等。变革九：用“客户文化”取代传统文化传统文化要么是老板文化、要么是精英文化，总之都是少数人的文化理念,虽然对中国企业起到过很大作用，但无法推动企业面向新商业时代，接下来需要塑造“客户文化”来取代传统文化，因为客户文化才是多数人的文

10、化，是一种以平等、诚信、尊重为基础的文化理念，这是一个企业创造力的源泉，有利于提高骨干人才的创造力，体现骨干人才的价值。传统文化属于封闭型文化，强调“同一”性，便于进行无差别管理，而契约文化则属于开放型文化，强调“统一”性，体现求同存异、兼容并蓄、各取所长，与新商业时代的人性特征相匹配。没有契约文化的组织，在新商业时代很难体现出应有的创造力。变革十：用管理科学取代管理经验中国企业变革需要管理科学而不是管理经验，与科学相比，经验是一种原始状态，经验重复100次，还是经验，绝不是科学。中国企业之所以处于如此尴尬的境地皆因把经验当成了科学，这让企业故步自封，陷于习以为常的误区，甚至对西方管理技术、工具解读都成了问题。在新商业时代，以德鲁克为代表的经验主义流派将彻底终结，原因很简单，当组织系统复杂到一定程度，所有经验都无法给予正确的指引，只能通过科学的管理逻辑才能推动企业顺利实现变革，绝无可能靠翻译几个西方概念、找到几个支离破碎的模板、凭感悟攒出几个新名词就能渡过这一关。如今市场正以其独有的方式对传统企业进行大清洗，谁能能活下来，虽然没有定数，但可以肯定的是少数，而这些少数企业都将具有一个明显的特征一一较强的创新能力，未来也将是创造力的时代，所有的变革都将为了提高企业的价值创造创造能力，以上十项变革都是面向未来，剑指创造力，无论愿不愿意，每个企业都需要理性面对。