【讲话】董事长在员工大会上的讲话.docx

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1、董事长在员工大会上的讲话同志们，大家上午好。今天召开XX公司总部员工大会，主要有三个原因：一方面，是因为上级党委刚刚召开了总部员工大会，上级公司领导在会上做了非常重要的讲话，对上级总部机关的职能定位、对总部员工的能力素质和纪律作风提出了更新更高的要求，我们作为离上级总部最近的单位，必须迅速响应，将要求传达落实到位。另一方面，上级公司领导在讲话中提到了总部机关存在的一些问题和不好的现象，我们对照自查，XX公司机关也一样存在，某些问题上甚至更为突出，希望大家能有则改之无则加勉。第三，总部员工大会是传达会、更是吹风会。是传达会，是因为我们要完整准确的传达上级会议精神；说是吹风会，是因为我们要领会上级

2、会议精神一一为即将启动的改革工作做准备。下面由我传达上级公司总部员工大会会议精神。11月30日，XX公司召开2022年总部员工大会。公司在家领导班子成员、总部全体员工，各二级单位领导班子成员现场或视频参会。董事长强调，召开公司总部员工大会，既是应对当下问题的及时之需，更是推动管理改革走向深入的必要之举。各级总部、各级员工要深刻理解总部建设与管理变革的内在关系，加快推动总部变革，践行高质量发展。董事长指出，要深刻认识打造精干高效的总部与推动“管理变革”的内在关系。着手思考总部部门的建设与优化，把“精机关”与“强厂站”紧密联系起来，按照“启动年一推动年一强化年一深化年”的改革节奏有序推进、高效落实

3、。公司将按照“三个清查、三个整治”的部署安排，检验改革成果与建设成果。董事长要求，要加快打造精干高效的总部，践行高质量发展要求。各级机构要明确使命任务与职能分工，坚决杜绝混沌地带,避免越位缺位，甚至失位，践行好各自的职能定位。各级总部职工干部要把总部当做培养将才帅才的“基地”，而不是自废武功的“安乐窝二在上下流动、左右调整的体制机制内快速成长成才。总经理在会上做了专题报告和讲话。总部是公司的首脑和中枢，是公司的战略制高点和重大事项的决策中心，也是公司实现资源整合和资本运作的核心平台，总部强则能“带动”，基层强则能“落实二召开总部会议的目的很明确，就是要让大家进一步统一思想，按照“引领、服务、监

4、督”的基本要求，紧紧围绕公司中心任务和奋斗目标，推动总部不断改革，为公司高质量发展做出贡献。关于总部建设，总经理提了四点要求：一、总部定位要清晰，组织架构要合理XX指出，由于种种历史遗留原因，公司目前形成了主业六家二级单位的局面，但各二级单位之间差异仍然较大：有的单位市场区域跨度广，甚至横跨中国版图东西，而有的单位业务局限于一两个省；有的单位规模大、效益好，而有的单位规模还不如一些省级事业部。这种差异直接带来三个问题：一是机构、管理、授权很难真正实现统一，标准化、信息化工作也难以推进，不利于公司运营效率的提升；二是二级单位内部一些区域协同性较弱、抗风险能力差、发展能力不强，难以在区域内做深做透

5、；三是干部交流、成长受阻，我们难以统一标准进行干部评价、组织绩效考核和个人绩效考核，不利于盘活公司人力资源，真正实现全公司一盘棋。最重要的是，公司总部和二级单位总部职能交叉重叠部分较多，公司总部的政令经过二级单位再到作为真正作战部队的各区域公司，要么是时间上打折扣，要么是效果上打折扣，具体执行起来就走形变味。这种情况必须要改变。XX表示，组织架构的调整是企业的一件大事，既是对企业凝聚力、执行力的一次考验，也是对干部员工组织纪律、大局意识的一次考验。公司整体架构怎么改革，总部的职能定位是什么，总部部门如何设置，员工总数控制在多少，必须要拿出勇于改革、切实可行的具体方案。公司未来的架构应该是区域化

6、、扁平化的，这样才能减少管理层级，提升运营效率，更加贴近市场一线，降低管理费用。XX强调，公司总部应该是不越位、不缺位、不错位的：对下级单位的授权必须清晰，一旦授权决不越位，避免管得过多过细；总部的重点要放在提升战略管控能力、资源整合能力、财务管控能力、风险防控能力、核心人员培育和管理能力，该总部承担的责任，决不能缺位；总部就是要干下级单位没有能力、没有平台干的事，比如高端资源的对接整合，比如经营战略、营销模式的研究调整等等，干不好就不是合格的总部，而不是去和下级单位做同样的重复管理工作，该干的不干，不该干的乱干，造成总部工作错位。二、各级定位要明确，选人用人要到位XX指出，总部中层干部和普通

7、员工的定位要明确。中层干部的工作定位是“忙”，这是中层干部在工作中最典型的表现形式。中层干部为什么要忙，因为中层位置特殊，不但要承上启下、上传下达，还要身先士卒带队冲锋。一方面要把公司党委和领导班子的部署传达下去，另一方面还要带领部门和系统的员工去攻坚克难，同时还要监督过程、汇报结果，这千头万绪的工作，这各种各样的要求，中层干部怎么可能不忙。中层干部是公司人才的中坚力量，是公司战略的执行者，是战术决策的制定者，是公司领导和基层之间沟通的桥梁，公司的高质量发展需要有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层干部，公司必须组建一支优秀的中层管理人员队伍，为公司

8、树立起坚实的中流砥柱。普通员工的工作定位是“做”，“做”就是做事，就是执行，怎样执行？一看工作能力，二看工作态度。出色的工作能力不能简单用一刀切要求的学历和经历所替代，而是要具备知其然还要知其所以然的思维深度，具备扎实的专业功底，具备良好的沟通协调能力，全力以赴呈现符合预期甚至超出预期的工作成果。积极的工作态度也绝不仅仅是做到员工手册上那些基本要求即可，而是要胸怀大局、主动承担，不拘泥在自己的一亩三分地，珍惜每一次工作机会，努力成为部门的得力干将、成为下级单位的指导顾问。XX强调，要把合适的人选到合适的岗位来，让想干事的人有机会、有舞台。一个企业的选人用人是“风向标”，选什么样的人，就有什么样

9、的干部作风，乃至就有什么样企业风气。对干部最大的激励就是正确的用人导向，用好一个人就能激励一大片。要提升全要素生产力就是要把合适的人，放到合适的位置上去。有这样一种说法,一个企业有六种层次的人,大家可以对号入座。第一层是“人物”，能直接为企业创造价值，是企业最需要的人，这类人的特点是有才有德、有胆有识，能站在全局科学谋划工作，积极主动工作，创造性完成工作。第二层是“人才”，干工作有责任心、有思路、有条理、有效果，能为企业创造一定的价值。第三层是“人力”，这种人基本素质较好，但还没有转化为企业需要的才能，还不能为企业创造价值，但是是企业培养的对象。第四层是“人手”，安排什么做什么，推一推，动一动

10、，跟在别人后面干活，基本过得去，但也不会闯祸。第五层是“人员”，只领工资不爱做事，只想混日子，而且可能会给周围的人带来负能量、负面影响。第六层是“人患”，这些人成事不足，败事有余，每天牢骚抱怨、拉帮结派、挑起事端，完全就是企业的隐患和灾难。总部员工的底线是第三层，也就是“人力”，能够自我约束、自我激励，具备高效执行力的员工我们要大胆启用、赋予更重要的工作职责；态度消极、影响工作进展、不利于团结的员工，属于“人员”“人手”“人患”的员工我们要坚决从总部清除。XX要求，一切以业绩为导向，让干成事的人有地位、有待遇。任何企业的发展壮大，唯有业绩是完全刚性的，不管是什么级别、什么学历，什么资历，什么年

11、龄，在业绩面前就该人人平等。今后公司总部要坚决把“以贡献为导向、以业绩论英雄、用数据说话、以事实评价”作为绩效考核、薪酬分配和干部提拔的论据，让“业绩就是尊严、业绩就是荣誉”的观念深入人心，让所有人站在同一起跑线上，摆事实，列数据，论高低，行就是行，不行就是不行，只为英雄敲锣打鼓，不让庸人披红戴花！好马就要赛出来，我们就是要让能打大仗、打硬仗、打胜仗的人当将军，让能干成事的人有地位、有待遇。与“业绩导向”配套的是“业绩评价”。今后公司总部必须要进一步优化绩效考核和薪酬体系:一是要体现业绩性和科学性。二是要体现可比性。三是要体现激励性。三、规矩纪律要严明，制度流程要高效XX指出，总部员工要作为遵

12、规守纪的表率，在仪表、言行、做事等方面都要有更高的标准、更强的约束。总部必须要切实强化规矩纪律意识，营造制度执行的浓厚氛围，坚决不能有特权思想，每个人都要认真严格执行所有的制度，还要执行到制度的每个细节，不做选择、不搞变通、不打折扣。尤其是中层干部和牵头监督大家的部门，更要带头维护制度权威。制度必须对每个人都一视同仁，不搞“情有可原”“下不为例”，也不留“暗门”不开“天窗”，要坚决同违反纪律、破坏制度的行为作斗争，在涉及制度层面的大是大非问题上，旗帜鲜明、立场坚决、毫不模糊，对于违反制度的行为，发现一起、处理一起，绝不姑息。XX认为，总部职能割裂、协同不畅的现象有愈演愈烈之势，部门之间壁垒越来

13、越多，甚至有些部门之间互相拆台、相互抱怨；有些流程之间没有打通，流程信息化没有全覆盖；个别部门不下沉、不调研、不充分听取基层意见，导致部分流程的制定、修订不严谨，评审也流于形式；有些干部员工把部门的流程当成官僚权力，甚至争权力、要权力，流程制定部门发号施令多、沟通交流少，从上到下层层发号施令，大懒指小懒、小懒干瞪眼；很多流程流转时间长，每个人都想往外推，往上推，往后推，推的有些流程甚至要十几个人签字，基层单位急得团团转，总部老爷们不紧不慢；在流程流转过程中，遇到难解决的事情，有些干部员工总想着拖一拖、躲一躲，摆困难找理由不想担当，尤其是在需要大家协同联动的工作中，生怕烫手的山芋落在自己手里，都

14、绞尽脑汁在问题的边缘搞弯弯绕绕，推诿扯皮的技能练得愈发高超。XX要求，总部要对现有流程进行再梳理、再优化，这个优化是实质性的，不是简单的修修补补、换汤不换药。优化的原则有三个：一是合作原则，要坚决打破部门之间的壁垒，各部门之间、总部和基层之间要密切合作，决不能推诿扯皮。大家要时刻这样想，我的这个流程，可以为其他系统创造什么，其他系统可以为我创造什么，我们可以共同为公司创造什么。二是效率原则，在风险可控的前提下尽可能减少不必要的节点，每个节点可以规定签批时间、审阅时间，务必保证管理效率。三是服务基层原则，总部一定要懂基层业务、听基层声音，我们必须要让听得见炮火的人来指挥战斗。四、文化特色要鲜明，

15、土气氛围要激昂XX指出，积极向上的企业文化、激情和谐的团队氛围是员工高效工作、发展自我的催化剂，也是企业蓬勃发展、攻坚克难的助推剂。公司提炼总结了中建西部建设的“大校”文化并已下发，总部在践行“坚如磐石、以人为本、工匠精神”十二个字方面，要着力营造六种氛围。一是激情氛围。激情是我们不断取得胜利的精神法宝。没有激情，就不可能成就事业。总部从上到下都要做到一个目标一条心，一个声音一股劲，领导干部要拿出干大事、创大业的胆识魄力，把思路落实到行动上，率先吹响冲锋号，各位员工要拿出专业至上、勇于承担的精气神，大胆闯、大胆干，让激情担当、奋勇拼搏成为我们企业干事创业的主旋律。二是担当氛围。总部部分干部员工

16、最大的问题就是不敢担当,张口闭口讲流程，大事小事找纪要，什么事都等着上一级领导做决策，没有人愿意揽事、担事；中层干部害怕得罪公司领导，员工害怕得罪中层干部，领导说啥就是啥，只要领导签了字，不管对错都要办，反正办错了有领导撑着；很多人对问题视而不见,认为多一事不如少一事。责任担当是总部员工尤其是中层干部们必备的基本素质，有多大担当才能干多大事业。什么是“担当”？担当就是坚持原则、认真负责，关键时刻能够拉得出、冲得上、打得赢；担当就是面对大是大非敢于亮剑，面对矛盾敢于迎难而上，面对危机敢于挺身而出，面对歪风邪气敢于坚决斗争；担当就是敢于向一切问题和矛盾开炮，敢于向一切阻碍企业发展的人开炮。从现在起，敢担当要成为我们使用干部的重要条件，要在总部形成敢于担当、敢于负责的用人导向，要切实让担当作为的干部员工得到褒奖和鼓励，让不作为、老好人的干部员工受到警醒和惩罚。三是服务氛围。总部部门先是服务部门，然后才是权力部门。总部与生产运营业务关联度高的部门必须要接地气，要常态化深入一线市场，为基层提供有效