房地产项目运营顾问模式介绍.docx

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1、房地产项运营顾问模式介绍一、前言我们的宗旨：做精做细每个开发环节，提供全方位的市场最前沿的操作方式，弥补城市系统化差异（高水平人才不可得），给二三线城市开发商、投资商带去专业化全程服务。一线专家团队创造每个环节的价值点的同时对每个环节的风险点进行控制，使项目整体风险降至最低。通过房地产产业链上下游资源的整合和专业化管理，规模化发展，降低产业协作成本，从而创造价值。既避免了人力、物力等资源浪费，又以科学的方式缩短运作时间，从而实现了利益的最大化创造，最终取得项目收益的最大化。二、项目开发关键节点操作思路（一）项目论证通过宏观经济指标监控与分析、微观房地产市场分析（细分市场和区域市场）和细分区域市

2、场的客户研究，对项目的区位价值、地块的开发价值进行评估，在此基础上进行项目发展模式选择（细分市场的缺口分析、方案指标的比选），结合考虑自身的开发能力和资源，选择一种开发模式,进行目标客户定位，给出初步的产品解决方案，依据产品解决方案进行概念草案设计，依据草案进行成本估算和经济测算、敏感性分析，给出分期开发建议和推盘策略，并从公司管理角度提出项目发展建议（组织、人力资源配置、项目管控方式等）。（二）项目策划准确的市场定位和产品策划为项目的设计过程提供清晰的指引，保证项目设计过程完整、准确地依据项目条件和环境执行。成熟的产品策划会结合地块经济技术指标来策划，规划和定义产品，进行产品的成本价值的分析

3、，制定市场和成本目标，清晰地引导设计过程按照既定的市场、成本目标完成，让设计师在既定的目标的基础上发挥设计的创造力，优化和提升产品的独特性。项目策划的目的就是聚焦市场，清晰设计要求，避免项目的发展被规划设计过程中设计师的创造力和艺术性过分左右，将设计过程规范在项目目标的轨道上。1、项目初步定位1.1 勘查调研包括：现场勘查、成本调研、宗地周边及区域细分市场研究、客户市场研究等，确定目标市场，进行初步市场定位。1.2 项目分析及定位竞争市场研究，确定竞争对手和明确主要竞争策略；项目条件分析、项目价值判断；项目成本分析、发展商资源分析、明确品牌目标和经济目标；确定客户、产品（档次、风格、物业类型、

4、户型）、服务、价格初步定位。1.3 Ift念规划方向比选根据对产品的预期目标确定规划概念设计任务书，根据产品风格和设计方向选定规划设计单位来进行前期规划设计，通过规划概念的比较和研究，解决好项目和地形之间，项目和城市之间，项目内部的各种流线之间的关系，平衡景观空间安排，选定规划设计最终方向。可通过设计招标方式实现上述比较和规划设计方向的确定。2、产品策划规划2.1 补充调研通过补充调研如下信息：细分市场的供需关系分析、细分市场的客户需求补充调研（如立面风格偏好分析验证、户型需求分析验证、景观偏好分析验证）、专项调研（车位、会所等配套调研），明晰项目所面临的各细分市场的未来竞争态势以及各细分市场

5、客户需求，结合初步定位阶段的勘查调研结果，明确产品策略的方向。2.2 产品策划产品策划将完成项目的基本定义，包括市场的定位、产品的实现形式和产品的各项品质标准。在项目初步定位的基础上，产品策划是对项目初步定位的深化和修订。根据项目初步定位的基础，开始对项目的用户进行深化定位，在此基础上对目标客户进行产品利益需求识别和产品风格、精神需求识别，提出产品设计建议，包括总体定位，项目的规划建议，楼栋单体建筑建议：平面户型概念和标准、单体立面风格建议等，首期及物业管理建议，示范区建议。2.3 项目规划设计修正依据产品策划的输出成果：产品设计建议，由概念规划方向比选阶段选择的设计单位进一步根据建议修正规划

6、。2.4 成本测算依据修正后的规划方案，成本进行目标成本第一稿测算。对项目下一步设计提出成本目标。2.5 开发规划依据市场和项目条件提出项目开发节奏、分期计划以及销控初步策略。为销售收入预测、成本支出预测、现金流预测提供依据。2.6 经济测算依据上述开发规划，对销售收入、成本支出、现金流进行预测，并进行项目财务初步规划，包括项目的经济技术指标，成本指标，销售指标和销售收入表、成本表、项目损益表和现金流量表，力求平衡财务指标和项目品牌指标关系。（三）、设计管理1、方案设计项目策划阶段成果文件（产品定位策划报告项目概念规划）通过内部评审后，在规划的基础上，提出设计任务书及阶段图纸设计深度要求，指导

7、设计单位针对项目产品功能和项目的竞争性、产品的舒适性及艺术性进行深化设计，通过多轮方案的比较，确定建筑立面风格、平面布局、功能分配以及材料选择方案等。建筑方案设计任务书是这个阶段的关键指导文件,统筹项目方案设计过程。2、初步设计初步设计是建筑设计的一个中间阶段，设计深度界于方案与施工图之间，他的作用是I、能以此作为施工图设计的依据；2、能进行结构优化，审核是否符合设计限额要求；3、能进行工程概算；4、是能进行大行材料设备的定货。在总平面图设计、建筑空间平面设计、建筑结构与建材的选择、工艺技术方案选择以及设备的选型与设计等过程中，通过技术经济分析和多方案的比选，从而达到设计产品技术先进、稳妥可靠

8、、经济合理。深化设计方案，监控建筑细部设计，解决好建筑专业同其它专业之间的相互关系，同时为施工提前解决一些技术难题。根据长期实践经验，进行局部标准化设计和管理，从而规避后期施工中容易出现的问题或难题。结构专业初步设计：结构设计是项目隐形成本的主要环节，该阶段的结构初步设计是项目结构成本控制的核心阶段，结构专业初步设计主要是解决重要结构方案问题，从结构系统上降低隐形成本，并在满足建筑空间的结构要求，优化结构做法。水电专业初步设计：从项目品质和成本出发，确定项目专业的设计技术标准，解决建筑平面和电气设备专业的矛盾和问题，确定强电、弱电系统和设备专业系统的方案；初步确定系统的分期和分区，包括机房的配

9、置建筑布局，确定各种电气、给排水、通风、空调负荷的处置方案；初步确定综合管线路由和进出口标高，确定设备电气专业的设计技术配置标准。3、施工图设计以施工图设计指引来规范和标准化建筑做法,形成公司内控标准,统一施工图设计质量，并通过规范的施工图审查指引来指导设计管理人员对施工图图纸逐条进行审查，把经验都落在施工图审查指引中，最大化规避后续因施工图设计质量问题带来的设计变更，从设计源头控制成本和后续的动态成本增加。4、景观设计景观设计分：概念方案、深化方案和施工图设计三个阶段。在项目规划阶段，景观从空间分布角度参与项目规划，使得项目整体空间布局更为合理舒适。在规划阶段确定下来的景观空间布局基础上进行

10、景观概念方案设计，首先定制准确的项目景观竞争策略，从设计、营销、成本三个角度对景观风格、空间分配等方面进行把控，为项目创造独特的景观品牌竞争力，从而提升整个产品的价值。同时通过对设计、材料、成本等的有效管理来实现项目的经济利益最大化，全程综合考虑设计、材料、成本、营销等各个维度对于景观价值的影响。关注客户情感需求和行为模式，创造符合客户行为和偏好的景观方案，使景观为项目带来具有持久生长力的品牌价值。深化方案阶段管理重点在细部设计做法的合理性及经济型上，对细部设计进行审核，平衡效果和成本。5、室内设计室内设计展示是一种直接给客户带来体验感受，刺激客户对高品质生活的渴望，带来快速成交的有效方式，已

11、被普遍利用。室内设计展示主要包括：公共空间（售楼处会所、大堂、电梯厅、走廊、楼梯）和室内空间两部分。室内设计包括：概念策划、方案设计、施工图设计、配饰设计四个阶段。概念策划：从市场、客户角度提出室内风格建议，纳入设计任务书中，设计单位依据任务书要求进行概念策划，解决室内流线、功能空间、材质和整体视觉效果等主要问题。室内方案设计：将根据设计概念，落实设计成本目标，把关风格和各种装修做法，控制关键节点，协调各专业设计保证室内设计顺利进行，解决室内功能合理分布。室内施工图设计：重点在于审核施工图中各节点的施工细节、方式、使用材料及尺寸，平衡其成本与效果。6、材设部品选型定板合理地安排材设部品的价值规

12、划，有目的的针对竞争项目及项目所在市场进行考察，分析材料标准，根据项目的方案设计情况，制定项目主要材设部品的工作计划，在项目的成本框架下通过对显性成本和隐性成本的构成进行合理分解，完成方案阶段主要材料的材料表。采购人员依据此材料表进行深入的市场调研，并初步选择供应商，提供样板，设计人员确定样板，在施工图设计结束前完成全部材设部品的定板工作。然后开始依据合同目标成本和采购计划进行采购招标工作，采购计划的编制依据是材设部品的进场计划。（四）、成本管理1、成本数据库建立成本数据库包括：成本指标数据、项目成本数据、材料设备数据；成本管理应该是一个闭环，新项目的成本测算需参照企业历史积累下来的成本数据库

13、，项目结案后又需进行成本分析，并入成本数据库。通过成本分析提炼各类通用技术指标，记录历史项目材料设备类信息，为新项目材料选型和经济指标设定做参考。并随时跟进材料设备市场价格，记录入库。2、目标成本形成随着设计的不断深入，目标成本逐渐明晰并确定。从项目策划阶段的目标成本测算第一稿到方案设计阶段的目标成本测算第二稿再到初步设计的目标成本测算第三稿，最后到施工图预算后对目标成本的最后一次调整。根据成本管理的能力可把第三稿定位为目标成本，不在施工图预算后对目标成本进行调整。目标成本管理重点需关注如下工作：统一成本科目：规范公司成本科目，保证成本测算不遗漏，利于各项目成本的横向比较，并更好的与财务对接；

14、标准化成本测算表：形成公司统一的成本测算表和操作指引，控制成本测算不遗漏，推进成本管理的规范化和标准化。3、目标成本分解对历史项目的工程分判进行分析和总结，讨论确定新项目的工程分判方式，并在此分判方式基础上进行合同规划，并把项目建安成本目标合理的分解到各类合同中去，用以指导招标及合同签订工作，保证项目发展总成本目标的实现。4、动态成本管理动态成本管理的目的是为了及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，并预警，以供公司领导及时了解并掌握项目成本实际状况，确保成本利润率的实现。动态成本管理的工具：动态成本监控表、设计变更及签证管理台帐、成本月报、成本支出表、常用材料价格跟踪表。成本人员通过上述工具进

15、行动态成本的实施监控。5、责任成本管理责任成本管理的目的：确保目标成本的实现，明确成本责任人、为绩效考核提供量化依据。依据公司内部设定的责任成本分解原则进行分解，形成目标成本责任分解表，并把责任成本管理与绩效考核管理体系进行挂钩，确保责任成本的落实。6、项目成本分析对已结案项目进行成本分析，规范项目成本分析的范围、方法及口径，为实现公司各项目成本数据的横向对比建立同一平台，实现成本信息共享，规范项目各项技术、经济指标提炼方法，为后期新项目成本估算提供有效支持。主要从单体工程、基础工程、景观工程、配套工程和前期费用五大项分别进行分析，并汇总后进行项目成本组成分析，录入项目的材料价格信息。形成完成

16、的项目成本数据，并入成本数据库中。为新项目成本管理提供支持。（五）、营销与销售管理1、外部专业单位招标营销管理阶段外部专业单位（广告设计单位、销售代理公司、各类顾问机构、制作单位等）招标管理工作的重点在于设计适合企业的招标管理流程、拥有各类专业单位数据库并对其有较深了解、选择适合的外部单位入围，从源头把握中标单位质量。并建立起内部的评价标准及评价决策体系，强调科学评价与决策。2、组织、渠道建设营销与销售管理工作的管控形式和组织架构的搭建将是决定营销与销售管理工作权责分判的根本，应当首先从根本上进行梳理，设计适合现状的项目销售中心的组织形式和管控形式。对于外销项目销售渠道的建设和销售中心的组织及管控形式将更为重要。3、营