某公司分配制度改革原则.docx

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1、上海理光传真机有限公司分配制度改革方案策划设计：专家组上海三元企业管理有限公司目录第一部分：改革的基本原则第二部分：现行职务系列及分配制度状况一、现行岗位的职务系列与工资收入二、现行工资结构与分配制度状况第三部分：改革后职务系列及分配制度基本内容一、改革后职务系列二、分配制度改革的基本内容三、改革后的工资结构设计国、三种分配方式及操作程序1、经营者年薪制分配方式2、常规分配方式3.弹性工资制第四部分：改革推进计划为了适应市场竞争的需要，上海理光传真机有限公司（以下简称“公司”）根据公司的发展规划，对本公司分配制度进行系统改革，重新设计分配制度改革方案，实行岗位工资、弹性工资及经营管理者年薪制，

2、以增强公司核心层的凝聚力。第一部分：改革的基本原则一、建立规范的分酉己制度体系，统一分配机制，简化工资结构，工资水平与人才市场接轨。二、公司实行三种基本分配方式：经营管理者实行年薪制，效益分成，风险经营；基本员工实行岗位工资制度，工资设在岗位上，岗变薪变；营销人员、项目开发人员等实行弹性工资制，取消营销人员按业绩定薪。三、给经营者一定的自主分配权，在超额完成目标利润的前提下，经营者可以从效益分成中提取一定额度的资金，对下属进行模糊化分配。四、取消职务工资，推行职务资格双轨制，撤消职务副职（除所有者派出的代表外），实行职务单职制，设立职务资格工资。五、进入工资系列的人员取消年终奖和月奖，将其纳入

3、岗位工资中，提高岗位工资，增大岗位与岗位之间的工资级差。六、实行激励与约束相结合，加大对知识型、智能型人才的激励，充分体现人力资源价值的原贝UoO七、技术岗位不按学历、文化水平定级，按实际工作能力定级（包括项目开发人员岗位系列）。八、公旬最低工资收入是新进入的最低级别员工，凡适用于公司确定的岗位人员，设有最低的入岗标准。九、劳务性工作人员的收入不列入工资系列，采用精干主体，实现经营管理者全员“白领化”，建立社会协作体系，采用临时用工度，降低用工成本。十、按目标利润体系考评，经营管理者及员工工资水平及分配方式根据当年目标利润确定，以结果代替过程。第二部分：现行职务系列及分配制度状况一、现行岗位的

4、职务系列与工资收入公司现行管理岗位的职务系列设总经理、副总经理、本部长、副本部长、部长、副部长、课长、副课长、首席系长、系长、主任、职员，共十二级。公司现行工人岗位职务系列设班长、组长、工人，共三级。 管理岗位：分高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员，共三个层次。到2001年10月末，公司共有职工1021人，月工资总额1459711元，其中：管理岗位人员146人，占14.30%;管理人员月工资总额为406528元，占27.85%,月人均工资为2784元； 技术岗位：分高级、中级、初级，共三个层次。技术人员86人，占8.42%;月工资总额为302311元，占20.71%,月人均工资为3515

5、元； 工人岗位：分班长/技术工人、组长/技术工人、一般工人，共三级Q工人789人，占77.28%o工人月工资总额为750872元，占51.44%,月人均工资为951元。管理人员、技术人员、工人月工资总额情况分析如下表：月工资总领情况分析分类合计管理技术工人高层(VP)中层(KBHB)一般高级中级初级技术工人/班组长一般工人月工资总额145971140652878401320202666683023118010014480077411750872165575585297人数10211461261198613403378994695月平均工资总额14292784954050772240351561

6、61362023459511761842备注：1、本表内工资总额=月工资+月奖奖金，单位：元：2、技术部门的课长、部长归类为“技术”；3、本公司合同制员工年收入=月工资*13+月奖金*12+月房贴*12,房贴为月工资的15乐不计入“工资总额”中。4.劳务工年收入=月工资*13+月奖金*12,本公司现有劳务工533人，月工资总额为400609元，人平均每月为752元。管理人员、技术人员、工人月工资总额所占百分比情况分析如下图：工人51%管理人员8%管理人员 口技术人员 口工人技术人员21%管理人员中，高层、中层、一般管理人员；技术人员中，高级、中级、初级职称人员；工人中，一般工人、技术工人/班组

7、长月工资总额情况分析如下图： 高（级）层 中（级）层 一般（初级）二、现行工资结构与分配制度状况根据上海理光2001年员工薪酬方案第一条第一款中的规定，“工资：包括岗技工资和职务工资”O现行工资结构：工资总额二月工资+月奖金月工资二岗技工资+职务工资工资总额二岗技工资+职务工资+月奖金公司每年根据年度利润计划的完成情况决定是否多增发一个月或若干个月的工资（双薪）。在“上海理光员工岗技工资级差表-1”中，工资分配分20级21格：在第一级中，最低标准工资为700元（即第一格工资），最高标准工资为900元（即第二H-格工资），每格级差10元，最大级差200元。在第二十级中，最低标准工资为7500元（

8、即第一格工资），最高标准工资为9500元（即第二十一格工资），每格级差100元，最大级差2000元。第一级第一格工资的最低标准700元与第二十级第二H-一格工资最高标准9500元相比，差额为8800元，相差13.75倍。具体情况和数据详见“上海理光2001年员工岗技工资级差表”（附表1-1、1-2）在第二条规定中，“奖金是根据公司经营情况及员工实际工作情况，发放给员工的奖励”并根据岗位不同，奖金分为以下3种发放方法：1、销售岗位：2、新产品开发岗位：3、其他岗位。总之，从上述分析来看，公司现行分配制度存在以下主要问题：一、公司现行分配制度尚未按岗位工资和经营者年薪制形成规范的分配系列。二、分配

9、制度与效益没有形成严密的结合，经营者尚未建立风险经营机制。三、分配制度在竞聘上岗，职务设计的基础上影响多种激励机制，公司尚未有竞聘上岗的规范机制。四、原有的分配制度，刚性较强，不利于激活经营者。缺乏晋升与升级的激励力度，缺乏发展空间。五、原有的工资制度使核心层人员与劳务型人员在分配上混在一起，薪酬的差别不大，不利于降低用工成本。第三部分：改革后职务系列及分配制度基本内容一、改革后职务系列公司人事制度改革后职务系列原则上取消部门（岗位）的副职（所有者派出的代表除外，如中方副总、日方副职等），实行单职制，管理岗位的职务系列设总经理、副总经理（所有者派出的代表）、本部长、部长、课长、首席系长、系长、

10、职员，共八级。二、分配制度改革的基本内容分配制度不仅仅是工资制度，工资是劳动者相对固定的报酬，工资的确定因素主要由人才市场、劳动力市场的供求情况、政府立法、聘用协商等因素，坚持绩效报偿的原则。公司确定分配制度，首先应对企业功能进行分析，建立为实现功能的业务体系，根据业务体系确定职位和岗位，并根据企业的目标确定职位与岗位的重要性，设定职位与岗位标准；在此基础上建立业绩评价体系。公司分配制度改革后，重新确定基本工资结构，将岗技工资改为岗位工资，延文以岗位工资为主要形式的工资制度，实行以岗定薪、岗变薪变的作法。取消按职务系列设定的职务工资，重新设定职务资格工资，在岗任职人员无职务工资，不在岗任职人员

11、但取得某岗位的任职资格，享受该岗位的职务资格工资。取消月奖金，并把月奖金纳入月岗位工资基数中，同时将公司合同制员工及劳务工多发的一个月工资也相应纳入月岗位工资基数中。奖金已是分配制度中的重要组成部分，实质上奖金是属第二次分酉己，不应在工资结构中，而公司基本上将奖金纳入工资系列，建议串消奖金分配方式，实施效益分成制度。奖励与奖金不同，奖励是分配制度中不可缺少的激励方式，包括职务晋升，资格晋升，授予荣誉等，各种激励方法均可实行奖励，也包括资金和实物等。但工资、福利、奖励最为根本的是定义工作绩效。只有合理评价工作业绩，促使绩效的有效发挥才能为公司创造价值。三、改革后的工资结构设计在岗任职人员工资结构

12、，月工资二岗位工资；不在岗任职人员但取得某岗位任职资格的人员工资结构，月工资二岗位工资+职务资格工资其中：岗位工资二工资基数*岗位系数工资基数：根据高、中层管理人员、一般管理人员、工人，分别设定为三个工资基数即4000元、2000元、500元O岗位系数：根据高、中层管理人员、一般管理人员、工人，分别设定了32个工资档次、28个岗位工资系数，即最低系数为1,最高系数为12.5。工资改革后，将“上海理光员工岗技工资级差表T”中的20级21格改为10职等32档次，详见“工资结构设计在第一职等中，设二档，最低档工资为500元，最高档工资为750元，每档相差250元，将原来的20格改为二档。在第十职等中

13、，最低工资为40000元，最高工资为50000元，每档相差10000元，将原来的20格改为二挡。第一职等第一档工资的最低标准500元与第十职等第二档工资最高标准50000元相比，差额为45000元，相差100倍。除工资外，福利已成工资的组成部分，如：养老金、公积金、医疗保险、失业保险等。目前公司的员工福利如住房补贴成本很高，但对员工的激励正逐步减弱，越来越成为理所当然之事。福利正在失去提高生产效率的功能，成为企业负担，建议取消将月工资15%的住房补贴当月工资或月奖金随月工资发放。改为员工福利，根据员工在公司的工作年限分3、6、10年发放，为公司工作满三年的员工可兑现其10猊为公司工作满六年的员

14、工可兑现其50%,为公司工作满十年的员工可兑现其100%,这样一来，能真正起到对员工的激励，使福利真正在留住人才，提高生产效率方面发挥作用。BU三种分配方式及操作程序1、经营者年薪制分配方式1）经营管理者即总经理及具有独立核算层次的单位，公司除所有方派出的代表外（如总经理、副总经理等）其他经营管理者均以市场机制竞聘上岗，实行年薪制，年薪水平由董事会确定，经营者对当年目标利润负责。2）年薪确定后仍按岗位工资支付月薪。3）董事长与总经理签订经营责任书，确定当年目标利润及成本结构、工资总额，实行风险机制。总经理年薪额度与企业利润目标挂钩。4）实现目标利润兑现年薪，并冲减已发的按月支付的岗位工资，达不

15、到目标利润按1:2冲减年薪，即目标利润减少10%,冲减年薪20%。5）超过目标利润实行效益分成，分成部分的50%归经营者本人，50%作为模糊化奖金由总经理自主确定分配给下属经营管理者。6）达不到规定的利润目标，年薪冲减到不低于岗位工资额度时。按1:1的比例冲减岗位工资，直到更换总经理。2、常规分配方式1）工资水平的确定由两个依据，一是根据人才市场的收入水平，二是根据企业可能承受的能力确定。2）实行“岗位工资”制，根据岗位的责任大小，智能水平高低，劳动负荷强弱及对公司经营目标的贡献大小，设计10个职等、32个工资档次、28个工资系数，3个工资基数，实行三重调节机制。（1）职等：设10级职等，从一般实习职员（包括工人）到总