学科带头人的选拔培养办法.docx

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1、学科带头人的选拔培养办法医院在学科建设中，有无好的学科带头人和结构合理的人才梯队，是关系到医疗技术和科研发展的关键。医院管理者要为人才辈出、人尽其才创造良好的环境，而人才的成长非一日之功，只有重视中青年学科带头人的选拔和培养，学科才有后劲。医院选拔和培养学科带头人应遵循以下几点要求：一、公平竞争，不拘一格选拔学科带头人。在学科梯队人才建设中，一般来讲，培养与选拔往往是相互依赖的，许多情况“培养”是第一位的，在培养的基础上选拔人才、使用人才。在培养中青年学科带头人的问题上,具有它的特殊性，选拔是基础，培养是手段，使用是目的。只有解决好这三个环节的相互衔接，才能有计划、有目的地解决好培养跨世纪学科

2、带头人的战略问题。中青年学科带头人的培养，是在“梯队人才”培养的基础上经过认真筛选、选拔后、再次实行的重点培养，以增强其培养的目的性和时效性。同时，要打破“论资排辈”的旧习，旗帜鲜明的鼓励人才竞争，大胆启用具有真才实学、有发展前途的中青年人才。按照“择优培养”和“择优录用”的原则，采取“院内选拔”与“院外引进”两种渠道，立足院内，展望院外，瞄准医学科学发展的新趋势，坚持高标准、严要求，防止“矮子里面拔铿子”。在选拔中青年学科带头人“苗子”过程中，要注意把握以下几点。L更新用人观念：树立“超前”意识，克服“论资排辈”传统观念，坚持选拔学科带头人的标准，要以专业技术、学识广度、管理能力及开拓精神等

3、综合指标选拔，切记论资排辈，忽视中青年。2 .不求全责备：对中青年的培养应当改变僵化的传统意识，公平竞争、不拘一格，否则，将阻碍一些优秀中青年人才的脱颖而出，使得那些本来很有发展前途的“苗子”，未能及时地选拔和重用，致使造成人才资源的不合理流失和浪费。3 .上下结合选人才：学科带头人不仅代表着一个科室的医疗、科研和学术水平，又是“领头雁”。在选拔培养中青年学科带头人过程中，院领导和行政管理科室要充分听取科室人员的意见，坚持走群众路线，做到上下结合，相互通气。尤其，要与医院学科发展规划相一致，紧紧围绕“院有重点、科有特色、人有专长”的发展方向，不断发掘新“苗子”和补充“后备军”，克服人才选拔中的

4、权益观念，明确具体要求，确保人才培养工作的顺利进行。二、循序渐进，因势利导培育学科带头人。青年学科带头人的培养必须尤其坚实的学识基础。必须按照人才成长和发展规律，循序渐进，因势利导，一步一个脚印、一环扣一环的去培养。搞好各类各级专业人才的继续医学教育，制定医院科级干部发展规划和实施细则，是加速中青年学科带头人成长的关键。我们坚持长期规划与短期计划、普遍培养与重点提高相结合的原则，有针对性的进行知识更新和补缺教育，多途径、多方法的开展在职培训。L充分发挥科室主任和科室专家的作用。医学科学是一门实践性较强的学科，这就要求在培养中青年学科带头人问题上，不仅着眼于具有较扎实的理论基础和专业知识，还必须

5、具有较高的临床技能。为此，必须极大地发挥科室主任、专家临床经验丰富、工作能力强的优势，发扬“一代传一代”的光荣传统，大力提倡“尊师、爱师”的好风气，鼓励和宣扬“以老带新”和甘为“人梯”精神，形成一个“前辈人对后辈人扶持、同辈人对同辈人支持”的良好人际关系氛围，这是促使人才成长和学科发展的重要条件。一个科室如若没有一个团结、和谐的风气和良好的人际关系，在职人才培训就无法实施，培养和造就学科带头人就会落空，就会影响一批人，甚至是一代人的成长，这一点应引起各级领导及科主任的重视。2.加强知识更新和科研能力的培养：面对当今医学科学技术突飞猛进的挑战，培养学科带头人的关键，是要加强知识更新教育，不断提高

6、临床和科研水平。几年来，我院针对中青年技术人员提高学科技术持续提供进修学习机会，并鼓励青年技术人员参加省级各项技术大赛。并在院内组织开展学术讨论会、病例讨论会和病例演讲展示等等活动平台，为广大医学青年学者提供了相互学习和交流的平台。医院利用周末时间，根据医学科技发展趋势，开展新技术、新业务讲座，不断强化科研能力的培养。以此医院采取请进来、走出去的办法，注重克服“闭门造车”的守旧思想，大力提倡和鼓励各科室与各大医院进行专业对口的交流和学习，从而为中青年骨干创造学习深造的平台和条件，使之广博众人之所长。如果确实因不可抗拒的客观原因，致使重点专科发展计划和达标任务未能完全实现的，须及时向医务科报告，

7、年度考核时由医务科和人力资源部研究决定是否继续聘任，未及时报告者按未完成计划解聘。三、激励机制L激励的目的：激励是通过影响人才个人需求的实现来提高他们的工作积极性。2.激励的方法：作为医院，目标管理和岗位竞争的激励方法较为适宜。(1)目标管理。目标管理是通过组织目标层层分解和全员参与目标设置的方式进行管理的一种方式。目标管理的吸引力在于它强调把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标，通过设计一种使组织层层相衔接的程序使目标的概念具有可操作性。医院的目标设置：确定组织单元：一般以科室为组织单元。时间段的设置：一般以一个季度为一个时间段。确定目标数：参照各科室23季度的收入情况，以超过高收入确定目标数。因为困难的目标数比容易的目标数能带来更高的绩效。绩效的衡量：在医务科的协调下，由医院与相关科室单元共同完成。奖惩指数的确定：以未完成目标数、完成目标数、超额完成目标数，由医院和相关科室单元共同确定奖惩指数。（2）岗位竞争。就是让人多于岗位，使人都有一种“危机感”，充分调动人才积极性，激发人才的学习热情，营造一种比学赶帮的积极向上的氛围。竞争上岗，存优汰劣，居安思危，在工作中学习，在学习中不断提高、不断完善，从而塑造一支高素质、全方位、多层次的人才队伍。对服务态度好、病历质量高、业务收入高的给予立功受奖和精神、物质、经济兼顾的奖励，对不称职者调离工作岗位。