公园病虫害防治服务项目管理机构及人员配置方案.docx

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1、公园病虫害防治服务项目管理机构及人员配置方案第一节组织及管理目标1第二节项目管理机构3一、项目组织结构分类3二、建立项目组织的步骤8三、项目组织结构9四、组织机构设置及原则10第三节项目人员配备15第四节管理机构职能与人员职责15一、管理机构职责16二、人员岗位职责22第五节项目人员管理32一、服务团队的组织及管理32二、信息反馈制度34三、员工激励制度35四、人性化的人员管理方案36五、人员服务质量的监控考核37六、工作人员管理38七、人员配置原则48第一节组织及管理目标我公司依据多年相关项目的经验积累，总结出了对于大型项目管理和实施的项目管理和实施的方法论。本次项目建设的管理内容主要包括组

2、织人员管理、质量管理、进度管理、风险管理、文档管理、范围管理等方面，这些内容贯穿于项目的整个生命周期。组织人员管理：本项目需求的病虫害防治服务技术要求高，需求药物设备种类多，涉及供应商、国内外多个产品厂家、采购方各个相关部门等；技术复杂实施难度大。为了确保项目的顺利实施，需要建立统一的项目管理组织、清晰的组织结构和合理的人员配备，同时制定该项目的各项工作制度、明确相互的关系和责任，精心组织项目准备和项目实施工作。本部分工作包括了对组织和人员的一系列协调和管理工作。质量管理：该项目所采用的硬件/软件产品不仅有相应的功能要求，而且有工业技术指标、协议标准等要求。该项目的质量控制是建立在这些功能和指

3、标可实现基础上，予以设计质量、施工质量、设备质量等的全面监督和控制。在验收过程中的质量验收不仅是功能的实现，而且是技术指标或标准的实现。进度管理：该项目工程既有深度又有广度，深度是指在某一节点上不同平台，广度是指不同区域的互联。因此其进度控制包括节点施工进度、不同区域的施工进度、物质供应进度、进度的协调等。由于项目时间紧，因此整个进度控制不仅需要精心设计进度计划，而且需要计划进度和实施进度之间的协调和严格控制。风险管理：由于项目的复杂性和一些问题的不可预知性,项目的实施存在风险。风险管理主要是根据我公司的项目经验，提出该项目中存在的主要风险、风险后果及风险的预防措施，尽可能地规避风险或减少风险

4、发生的可能性，并提出应对风险的措施。文档管理：文档作为管理依据、任务之间联系的凭证、质量保证、培训与参考、软件维护支持和历史档案，对项目重要性是不言而喻的。因此文档的管理是项目管理的一个重要环节，我们在项目的每个阶段都会产生相应的详尽的文档,并指定专人管理。范围管理：需要准确定义项目的范围，以及对项目的工作范围进行有效的管理和控制。采购管理：需要对项目采购的资源和过程进行控制和管理。成本管理：该项目工程的成本管理，不仅是采购人或供应商的费用预算和费用计划，而且是与项目进度相配匹的投资或投入控制。沟通管理：对项目的项目会议等沟通活动进行管理，有效地协调和沟通项目组的各个组成部分。第二节项目管理机

5、构一、项目组织结构分类项目组织结构分为三种类型：职能型、项目型和矩阵型。(一)职能型组织结构职能型组织结构是目前最普遍的项目组织形式。它是一个标准的金字塔型组织形式。职能型组织结构是一种常规的线型组织结构。采用这种组织结构时，项目是以部门为主体来承担项目的，一个项目由一个或者多个部门承担，一个部门也可能承担多个项目，有部门经理也有项目经理，所以项目成员有两个负责人。这个组织结构适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目。1.职能型组织结构优点如下：(1)以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量，在人员的使用

6、上具有较大的灵活性(2)职能部门内部的技术专家可以被该部门承担的不同项目共享，节约人力，减少了资源浪费(3)同一职能部门内部的专业人员便于交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。同部门的专业人员易于交流知识和经验，项目成员在事业上具有连续性和保障性(4)当项目成员调离项目或者离开公司，所属职能部门可以增派人员，保持项目技术的连续性(5)项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少因项目的临时性给项目成员带来的不确定性。2.职能型组织结构的缺点如下：（1）客户利益和职能部门的利益经常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求，只集中于本职能部门的活动，项目及客户

7、的利益往往得不到优先考虑。（2）当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡就会出现问题。（3）当项目需要由多个部门共同完成时，权力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。项目经理没有足够的权力控制项目的进展。（4）项目成员在行政上扔隶属于各职能部门的领导，项目经理对项目成员没有完全的权利，项目经理需要不断地同职能部门进行有效的沟通，以消除项目成员的顾虑。当小组成员对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的管理经常是复杂的。对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要的成功因素，而且通常是项目经理的责任。（二）项目型组织结构项目型组织结构中的部门完

8、全是按照项目进行设置，是一种单目标的垂直组织方式。在项目型组织结构中，项目经理有足够的权力控制项目的资源。项目成员向唯一领导汇报。这种组织结构适用于开拓性等风险比较大的项目或进度、成本、质量等指标有严格要求的项目，不适合人才匮乏或规模小的企业。1.项目型组织结构的优点如下：(1)项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目需要随意调动项目的内部资源或者外部资源。(2)项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排工作，决策的速度得以加快，能够对客户的要求作出及时响应,项目组团队精神得以充分发挥，有利于项目的顺利完成。(3)项目经理对项目成员有全部权利，项目成员只对项目经理负责，避免了职能型项目组织下项

9、目成员处于多重领导、无所适从的局面，项目经理是项目真正、唯一的领导者。(4)组织结构简单，易于操作。项目成员直接属于同一部门，彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效率，同时加快了决策速度。2.项目型组织结构的缺点如下：(1)对于每一个项目型组织，资源不能共享，即使某个项目的专用资源闲置，也无法应用于另外一个同时进行的类似项目，人员、设施、设备重复配置会造成一定程度的资源浪费。(2)公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、真正的贯彻实施，可能会影响公司的长远发展。(3)在项目完成以后，项目型组织中的项目成员或者被派到另一个项目中去，或者被解雇，对于

10、项目成员来说,缺乏一种事业上的连续性和安全感。(4)项目之间处于一种条块分隔状态，项目之间缺乏信息交流，不同的项目组很难共享知识和经验，项目成员的工作会出现忙闲不均的现象。(三)矩阵型组织结构矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织结构的特征。它是根据项目的需要，从不同的部门中选择合适的项目人员组成一个临时项目组，项目结束之后，这个项目组也就解散了，然后各个成员回到各自原来的部门，团队的成员需要向不同的经理汇报工作。这种组织结构的关键是项目经理需要具备好的谈判和沟通技能，项目经理与职能经理之间建立友好的工作关系。项目成员需要适应于两个上司

11、协调工作。加强横向联结，充分整合资源，实现信息共享，提高反应速度等方面的优势恰恰符合当前的形势要求。这种组织结构适用于管理规范、分工明确的公司或者跨职能部门的项目。1 .矩阵型组织结构的优点如下：(1)专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心，能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。(2)多个项目可以共享各个职能部门的资源。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用，减少了人员冗余。(3)既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方针的贯彻。(4)项目成员的顾虑减少了，因为项目成员后，他们仍然可以回到原来的职能部门，不用担心被解散，而且他们能有更多机会接触

12、自己企业的不同部门。2 .矩阵型组织结构的缺点如下：(1)容易引起职能经理和项目经理权力的冲突(2)资源共享可能引起项目之间的冲突(3)项目成员有多位领导，即员工必须要接受双重领导，因此经常有焦虑与压力。二、建立项目组织的步骤1.确定组织目标项目目标是项目组织设立的前提，应根据确定的项目目标，明确划分分解目标，列出所要进行的工作的内容。3 .确定项目工作内容根据项目目标和规定任务，明确列出项目工作内容，并进行分类归并及组合是一项重要组织工作。对各项工作进行归并及组合并考虑项目的规模、性质、复杂程度以及单位自身技术业务水平、人员数量、组织管理水平等。如进行实施阶段全过程项目管理，工作划分可按设计

13、阶段和施I阶段分别归并和组合。4 .组织结构设计(1)确定组织结构形式。(2)合理确定管理层次。管理组织结构中一般应有三个层次：一是决策层；由项目经理和其助手组成，要根据工程项目的活动特点与内容进行科学化、程序化决策；二是中间控制层（协调层和执行层）。由专业工程师和子项目工程师组成，具体负责规划的落实，目标控制及合同实施管理，属承上启下管理层次；三是作业层（操作层）。由现场人员组成，负责具体的操作工作。5 .配置工作岗位及人员6 .制定岗位职责标准与考核要求7 .制定工作流程与考核标准三、项目组织结构由于项目的一次性与独特性的特点，在决定一个项目以后，就需要根据这一项目的具体情况，建立项目的管

14、理班子，负责项目的实施、负责项目的费用控制、时间控制和质量控制，按项目的目标去实现项目。项目结束后，项目的管理组织完成自己的任务，也就不复存在。按照组织结构的基本原理和模式，项目的组织结构也可分为线性的项目组织结构、职能的项目组织结构和矩阵的项目结构等若干形式。项目管理组织的结构实质上是决定了项目管理班子实施项目获取所需资源的可能方法与相应的权力，不同的项目组织结构对项目的实施会产生不同的影响。我公司本次项目组织采取矩阵式组织结构，矩阵式组织结构是一种混合形式，它在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构。根据项目与职能经理相对权力的不同，实践中存在不同种类的矩阵体系，分别有权力

15、明显倾向于职能经理的职能矩阵，权力明显倾向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。这种组织结构的优点在于：一是和职能式组织结构一样，资源可以在多个项目中共享，可大大减少项目式组织中人员冗余的问题；二是项目是工作的焦点，具有一个正式指定的项目经理会使他对项目给予更强的关注，负责协调和整合不同单位的工作；三是当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求；四是项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。四、组织机构设置及原则(一)职责分明：建立项目管理责任制，实行以项目负责人为核心，明确分工，责任到人，最终确保整体目标的圆满实现。(二)人员优化：选派高素质的管理人员，尤其是领导决策者，要求有高度的工作责任心和较强的组织管理能力，较高的专业技术水平和丰富的经验，懂技术、讲科学、善管理、重实际，能胜任各自分管的管理组织工作。（三）设备合理：根据招标文件的有关要求及项目的实际情况，我单位针对本项目配备了精良的设备来满足病虫害防治服务的需要，设备进场后，我公司将对设施、设备将进行检定。为确保本项目保质保量决定以从事项目管理经验丰富的技术骨干为基础，进一步充实力量，组建精干高效的项目部，创一流的管理、一流的质量，确保优质、安全地完成本次务项目任务。