某某置业集团有限公司管理通则.docx

《某某置业集团有限公司管理通则.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某某置业集团有限公司管理通则.docx（33页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、某某置业集团有限公司管理通则编制单位：某某置业集团有限公司企划部编制日期：2016年3月第一章管理总则一、（制定目的）为加强集团公司规范化管理，明确集团基本制度、部门基本职能和员工基本职业要求，构建基本管理框架，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制定本通则。本通则适用于集团所有职能部门、城市公司和全体员工。二、（通则地位）本通则是集团的宪法，具有最高的权威和效力，是制定其他相关规章制度的依据，其他任何规定不得与本通则的精神相抵触。本通则根据公司的实际情况适时修订，三、（机构性质）本集团是根据政府资质认定专门从事社会资源整合工作，为社会提供建筑产品和与之配

2、套的生活、工作环境的专业房地产开发置业机构。本集团在国家法律、法规和政策的指导下，遵循市场经济发展规律，实现既定经济目标，对投资人负责，拓展发展空间，承担应有的社会责任。四、（核心业务）本集团的主要业务是与房地产有关的建筑群落和环境开发业务，根据不同的领域、人群细分、市场、对象定位形成不同的开发主题和方向，以及与之有关的经营业务，满足社会对于居住、工作和休闲等设施的需求。五、（管理理念）集团重视企业文化建设，逐步培养自身的商业品牌，通过不同的形式营造具有本集团特色的文化氛围。集团逐步提炼、完善自身理念、精神和管理哲学，用于指导集团公司管理运营和员工执业。集团理念：站位有高度，视野有宽度，工作有

3、深度，做事有尺度。集团精神：敬业，爱岗，创新，求精。集团哲学：动机、过程、方法、干劲统一于结果之中。六、（管理体制）集团公司实行董事会领导下的总裁负责制，集团的日常管理运营在总裁的领导下进行。总裁按照集团章程规定的权限，对董事会履行实现经营目标职责，对经营管理机构行使管理职权。七、（董事会）董事会是集团公司的经营决策机构，是股东会的常设权力机构，向股东会负责。董事长是公司法定代表人，行使召集主持股东会、董事会会议；签署或授权签署公司核心文件；在董事会闭会期间检查董事会决议的执行情况等法律、法规、公司章程规定的其他职权。八、（经营委员会）集团公司设立经营委员会，由总裁和副总裁、总裁助理以及各部部

4、长、主任组成，具体负责集团公司的日常经营。委员会通过会议（总裁会议和总裁扩大会议）的形式开展工作。通过不同范围的会议对有关事务的进行研讨、决策，形成计划及计划执行方案，落实经营目标。九、（总裁）总裁是集团公司经营委员会最高领导人，肩负组织、协调经营执行机构有效运转，完成集团公司整体经营目标的职责。其职责是:对整个公司的运转进行负责，协调各个副总裁和各个部门的工作，对各个副总裁进行绩效评估,制定整个公司的战略，让公司所有的部门都能够围绕公司的战略协同运转，制定或指导制定公司的月度、季度和年度计划和指标；监控各个部门的运营发展状况，对公司的人力资源状况，财务收入和支出状况，公司资产整体状况进行监控

5、管理等。十、（副总裁）集团公司设立副总裁岗位，协助总裁开展工作，对总裁负责。在其分管和兼任的范围内独立开展工作，监督、督促分管和兼任部门完成集团公司下达的任务指标，维护正常、高效的工作秩序。十一、（投资决策委员会）集团设立主要由股东和集团管理高层组成的投资决策委会员，对经过专业论证的重大投资项目进行集体决策，充分发挥集体智慧和判断合力，保证决策的科学性和正确性。十二、（管理模式）集团按照现代化管理方法构建管理体系，在充分吸收相关管理方法精华的基础上，按照矩阵管理模式核心精神搭建经营管理组织结构。集团公司各职能部门对城市公司对应业务部门进行垂直的业务领导；城市公司对各职能部门进行横向的日常行政管

6、理。集团公司各部门、各城市公司共同对集团公司经营目标负责。十三、（职能部门）集团根据经营、管理的需要设置企划部、财务部、营销部、工程部、前期部、设材部、预算部、资产部、人力资源部、法务部、办公室、信息部等职能部门，并通过城市公司职能部门对具体管理事务进行专业化、垂直化管理。在城市公司没有下设机构的职能部门，垂直管理通过各城市公司办公室实施。各部门职能由集团根据管理需要进行动态调整。十四、（部门负责人）各部门部长是集团公司进行专业化管理的中坚力量，肩负着贯彻集团经营思想、意图、计划和管理部门人员，实现既定经营目标的重任，需要从组织管理和实际操作两个方面保证部门职能的充分履行。通过对集团有关规章制

7、度不折不扣的执行和部门内部管理规程的完善、贯彻，不断提高本部门的执行效力，确保本部门经营管理目标的达成。十五、（部门管理方式）各职能部门要根据自身职能分工和分管事务的要求设置部门岗位，通过岗位职责、计划、工作流程的充分执行和履行，指导、评价部门内岗位人员和现场派驻人员的工作，完成集团下达的工作目标。岗位职责、流程、工作量等劳动管理因素由人力资源部会同相关部门确定。十六、（城市公司）集团全资或控股设立城市公司，负责城市公司所辖区域开发项目的管理，按照集团制定的规章制度和工作流程对公司内设各部门、人员和售楼部、项目部等具体职能部门进行综合管理，对集团公司承担经营目标管理责任。十七、（城市公司职能部

8、门）城市公司职能部门由城市公司根据工作需要和确定的职能设立，实行部门负责人责任制。负责人根据职能的要求组织开展部门整体工作。职能部门需根据工作需要报请城市公司设立相应的工作岗位，确定岗位职责，设计工作流程，编制工作表单，为岗位工作设定基本的工作目标和阶段性的工作要求，并以此为依据进行必要的考核，培养积极向上的工作氛围，完成城市公司下达的部门工作目标。十八、（集团公司与城市公司日常工作关系）集团公司各业务部门通过城市公司对应的业务部门直接开展工作，但涉及到城市公司的整体工作和日常行政管理的需通过城市公司的认可和协助；集团公司和城市公司人员相互出差的产生的费用报销按照集团财务部门的规定执行，但相关

9、人员的吃、住、行、安全等生活问题由出差所在地公司办公室协助解决。城市公司有关部门需按照集团公司有关部门的要求安排、布置、通报、汇报工作情况，并对工作结果负责。十九、（项目部）项目部是集团公司授权城市公司组建的对施工现场进行直接管理的专业派出机构。项目部由集团工程部具体组建，经集团总部批准，由城市公司任命。项目经理代表集团、城市公司通过监理机构对施工现场参建各方进行现场管理，保证工程的进度、投资、质量、安全符合国家法律、法规、政策要求和有关合同的约定，实现集团、城市公司各项经营管理目标。项目部受集团公司工程部和城市公司双重领导，主要由工程部按照项目部管理办法的规定进行业务管理，城市公司对项目部进

10、行日常行政管理。二十、（售楼部）售楼部是集团、城市公司组建的销售建筑、环境产品的专业机构，由集团营销部协同城市公司销售部通过直接组织和外包服务的形式组建，主要由销售、推广、驻场财务、资产等专业成员组成。承担销售环境营造、销售方案执行、访客接待、产品展示、销售、业主关系维护等专业工作，完成集团、城市公司下达的销售目标任务。售楼部受集团营销部和城市公司销售部双重领导，营销业务以集团公司营销部管理为主，日常行政管理以城市公司管理为主。二十一、（管理冲突）集团公司职能部门对城市公司和项目部、售楼部等派出机构进行业务化管理，城市公司对项目部等下设机构进行日常行政事务管理，当集团公司职能部门和城市公司对项

11、目部等下设机构在管理过程中发生冲突的,冲突各方协商解决，经协商不能解决的由其共同的领导裁决解决。二十二、（项目集体论证）集团公司对意向开发项目实行专业论证制度。各相关职能部门根据不同的专业分工对项目的社会、市场环境、产品定位、开发技术方案、成本造价、整体经济效益进行专项的调研认定，为集团公司最终决策提供专业的意见，保证项目好中选优，投资成功。二十三、（管理制度化）集团实行事务有制度、业务有规范、过程有流程、操作有（表单）工具的管理模式，做到相关部门、岗位分管事务明确、操作流程成熟、表单使用熟练，构建成熟的部门、岗位管理指导依据，减少岗位对人的依赖。通过制度规范管理和执业行为，形成集团公司统一的

12、行为模式。二十四、（制度制定责任）各职能部门根据工作需要和自身的职能定位，发起、协同企划部制定相关规章制度，规范日常经营活动、具体业务操作行为和工作行为习惯。有关制度由企划部统一审查，办公室集中发布，各有关部门有就制度的完善发起修订程序的权利义务。二十五、（会议制度）集团公司通过相关会议的召开，贯彻集团管理意图，集中把控整体工作进程，解决相关问题。办公室协同企划部制定会议制度，明确相关会议功能和时间安排，确保有关会议相互衔接、达成效果。二十六、（计划制度）集团公司建立计划管理体系，通过计划的逐级制定、执行，保证集团公司整体经营目标的实现。计划体系由集团公司计划要点、集团各部门、各城市公司整体工

13、作计划和城市公司各部门计划实施方案、周计划、日安排构成，并通过逐级的计划跟进、督办和奖罚等措施保证落实。集团公司计划要点、任务指标责任状由企划部在充分调研的基础上制定，集团公司各部门、城市公司、部门计划、方案、安排等由相应机构制定、执行。二十七、（目标责任制）集团公司实行严格的目标责任制。任何部门、岗位和事物都要有明确的目标、有效的措施和目标结果确认制度。通过目标结果的达成与否审视措施、办法是否正确和有效，并及时地予以调整、优化。二十八、（绩效考核）集团实行目标绩效考核制度，设立集团绩效考核委员会和考核工作小组，制定考核方法、方案、标准，组织考核工作，将员工的工作过程和工作效果紧密结合，通过结

14、果考察过程，通过过程保证结果，使集团公司全员全力实现本职工作目标和集团经营目标。同时，建立适合集团公司本身实际情况的内部激励机制,充分调动员工的积极性，积极发挥其在集团发展过程中的助长作用，避免致弱倾向。二十九、（人才战略）各部门必须把培养人才作为日常核心工作来做，满足集团长远发展对专业人才的需要。人力资源部通过制定、落实有效的人才培养计划，实现良性的选留用人才机制。通过必要的淘汰机制建立动态的人力资源遴选体系。三十、（战略经营机制）集团公司逐步确立以市场定位-资本融通-产品销售-递进服务为经营红线的经营管理机制。通过精准的市场定位、快速标准的产品研发、灵活高效的资金融措和独具特色的市场营销、

15、服务，赢得市场发展空间。三十、（成本管理）集团实行全员、全过程、全面成本管理，制定成本管理规划和计划，责任到人，从土地、建安、财务、销售、管理等各方面进行成本管控，减少无谓支出，拓宽盈利、福利空间，增强同业竞争能力和发展能力。三十一、（标准化工作）集团推行管理、技术、业务、流程的标准化工作，通过工作行为的标准化，减少工作成本,提高工作效率，确保应有的开发节奏和建设质量。其中核心业务部门是标准化工作的重点领域，项目评估、招标、合约、施工管理、预算等是标准化工作的重点对象。三十二、（信息资源沉淀）集团实行有价值信息资源沉淀制度。凡是因公进行的外出学习、参加会议、办理事务、建立、维持关系等涉及公共关

16、系的事务，当事人都要按照集团的统一要求在支取费用或报销之前将所涉及的关系人、联系方式等情况进行登记，将因此而取得有关资源进行交存，为集团公司的持续发展奠定社会资源基础。三十三、（应急机制）集团建立紧急事务应急机制。凡是发生火灾、现场安全事故、质量事故、意外事件等不可预测的对集团有重大影响的事件时，涉及到的有关公司、部门负责人、有关人员都要第一时间赶到现场，协同处理有关事宜。有关事件信息的发布统一由现场第一指挥发布或授权发布,其他人员一律不得随意传播。本机制管理办法由企划部和法务部联合制定、修正。第二章集团公司部门职能（一）、部门日常管理职能三十四、经营目标1、根据公司年度经营目标和部门目标责任状的总体要求，编制本部门经营管理目标和年度整体工作计划；2,对年度经营管理目标和年度整体工作计划进行分解，拟定部门月度工作目标并组织实施，检查和总结本部