构建国企干部量化绩效考核体系的实践与探索.docx

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1、构建国企干部量化绩效考核体系的实践与探索国有企业持续深化劳动人事分配三项制度改革，深入落实三能机制干部能上能下的要求，必须科学建立干部绩效考核机制，公平公正、客观量化地评价干部。笔者认为，传统定性测评考核，难以精准地反映干部工作绩效，无法量化展示干部绩效差距，需要结合国企组织特点构建科学的量化绩效考评体系，让组织绩效和个人绩效相贯通，定量与定性相结合，全方位地量化考核干部的绩效情况，让干得好的干部能够在绩效考核中脱颖而出，让想干好的干部能够在绩效考核中不断提升自身，让干得差的干部被绩效考核显化出来，以推动干部绩效高质量提升，完成企业目标。1量化干部绩效考核体系的构建制定量化干部绩效考核标准必须

2、在整个指标体系的设置上，根据不同类别干部所履行职责的不同，设置相同的多维度考核项与差异比例配置的考核方式，全面量化展示干部绩效。1.1科学设置干部绩效考核指标项建立干部绩效考核的多个维度，结合实际，科学设置干部绩效考核指标项，内容包含干部绩效考核的各个层面，以量化干部的工作绩效。干部绩效考核结果:KIXK2XK3XK4K5,共设置五个绩效考核指标项，按比例综合评价干部的绩效水平。（1）K1：党建绩效指标。企业党委依据制定的党建目标责任制考核规范，按季度对所属各党支部开展考核，将党支部的党建考核得分情况，挂钩纳入各党支部内每名干部的绩效考核。此指标是国有企业对干部在党组织工作中落实一岗双责的考核

3、要求。Kl二季度支部党建目标责任制考核得分。（2）K2：组织绩效指标。企业每月开展的部门组织绩效考核得分情况，挂钩纳入各部门内每名干部的绩效考核。此指标是企业将全年工作任务分解到部门和干部的考核要求。K2二季度内月度组织绩效考核均值+年度重点任务加扣分+部门重点任务加扣分+部门事项类考核加扣分。（3）K3：干部个人绩效指标。干部个人绩效指标来自干部的日常和专项工作分解。包括KPl和GS两部分指标考核项,按干部岗位个性化制定。KPI（关键绩效指标）：强调干部承担部门的日常工作，取自部门KPI的分解，必须完成，采用量化评价，依据完成的数据说明进行量化打分（见表1）。GS（重点任务指标）：强调干部承

4、担的重点专项工作，取自企业和部门的年度重点工作，以完成关键结果的质量评价打分（见表2）。（4）K4：360度测评指标。通过民主测评，围绕干部的素质、作风、能力、廉洁等方面，多维度划分，强制分布测评。K4指标包括正向评价和反向评价两个方面，全方位地考查测评干部。正向360度测评：评价指标包括政治素质、专业素质、工作作风、工作效率、工作担当、工作实效、队伍稳定、遵章守纪(见表3)。评价结果纳入干部绩效考核计分。采取民主测评方式，参加测评人员分配相应权重。反向德行测评：评价指标为从严管理干部，抓早抓小，及时发现干部在德行方面存在的问题，治病救人，惩前烁后(见表4)。反向评价结果作为干部绩效考核的参考

5、，不纳入计分。(5)K5：干部关键行为指标。围绕干部的工作作风、工作纪律、工作担当等方面，由专业主管部门进行考评，联动纳入干部绩效考核(见表5)。强调纪律意识和工作行为，从严管理干部，对干部个人工作作风和行为进行考核修正。1.3科学配置干部绩效比例根据职级岗位，合理确定量化考核指标项的挂钩比例。行政正职得分二所在党支部季度党建考核得分(Kl)X40%+本部门季度组织绩效得分(K2)X50%+个人360度测评考核得分(K4)X10%+个人关键行为考核加扣分(K5)支部正职得分=所在党支部季度党建考核得分(Kl)X50%+本部门季度组织绩效得分(K2)X40%+个人360度测评考核得分(K4)X1

6、0%+个人关键行为考核加扣分(K5)一岗双责得分:所在党支部季度党建考核得分(Kl)X45%+本部门季度组织绩效得分(K2)X45%+个人360度测评考核得分(K4)10%+个人关键行为考核加扣分(K5)基层副职得分:所在党支部季度党建考核得分(Kl)20%+本部门季度组织绩效得分(K2)20%+个人季度绩效考核得分(K3)50%+个人360度测评考核得分(K4)X10%+个人关键行为考核加扣分(K5)2干部绩效考评实施2.1设定考核周期(1)季度考核。每季度开展干部绩效考核，绩效结果量化排名，领导开展绩效辅导，通过与分管干部的绩效结果沟通，分析季度内绩效的完成情况、提出下一季度改进方向和具体

7、措施，促使干部及时正确认识到当前工作的完成实效、工作进度偏离，帮助干部不断提升绩效水平。(2)年度考核。年度汇总四季度干部绩效，作为年度评优、调整使用的依据。2.2考核程序(1)制定指标。每年年初，在企业完成各部门绩效、重点任务编制的基础上，人事部门组织开展干部绩效考核工作。每季度末30日前，由各部门主要负责人与本部门基层副职沟通完成下一季度干部季度绩效合约(K3)编制，提交部门分管领导审核通过后生效。(2)开展考核。每季度第一个月10日前，各部门主要负责人完成本部门上季度干部绩效合约(K3)考核，经部门分管领导评价后完成考核。人事部门组织完成360度干部测评(K4)考核，挂钩代入当季度KI、

8、K2、K4、K5考核数据。3.干部绩效考核结果确定和应用3.1干部绩效结果合理分类根据绩效结果，将干部分为八类统计：车间中心正职、车间中心副职、管理职能部门正职、管理职能部门副职、生产职能部门正职、生产职能部门副职、副总专家、职位人员。3.2干部绩效相对管理难度系数确定干部所在的部门组织复杂度、组织贡献度、安全生产系数、管理幅度等在同职责、同级别的干部绩效中有差异，为公正评价每名干部，须引入部门相对管理难度系数对K2进行修正，即K2X相对管理难度系数。(1)设置因素计点分的组织评价模型(见表6)。在部门管理难度组织评价模型中，根据企业工作任务，确定五个计点因素：组织复杂度、组织贡献度、安全生产

9、系数、管理幅度、协调管理难度。每个因素按照重要程度分为5分、4分、3分、2分、1分。由企业组成评价小组，根据各部门对应因素的实际情况进行独立评分。(2)统计评价确定相对管理难度系数(见表7)。根据干部绩效考核K2分值情况，换算确定一个相对管理难度系数，既能反映各部门管理难度系数的差异，也不影响部门组织绩效得分K2在整个干部绩效考核结果KLK2、K3、K4、K5中的比例分配。最终干部绩效结果=KlX(K2X部门相对管理难度系数)XK3XK4XK53.3干部绩效档次分布干部绩效考核结果，根据分类，在同类考核对象内按分数排名，分为A+“A“B+“BB-C等六档。其中，A+档占同类考核对象的5%以内，

10、对应系数为L3；A档占同类考核对象的10%以内，对应系数为1.2；B+档占同类考核对象的15%以内，对应系数为1.1；B-”档和C档不低于同类考核对象的10%,对应系数分别为0.9和0；其余的正常情况下为“B”档，对应系数为1.0o3.4干部绩效结果审定和应用(1)挂钩月度奖金。月度奖金二月度基数X对应考核系数。(2)挂钩调整使用。根据考核结果，对考核排名靠后的3%的干部进行调整使用。(3)容错机制。对坚持原则、敢抓敢管、不怕得罪人的干部，其考核评价结果与本人平时表现不符的，可由人事部门提出初步建议，由党委会讨论研究确定。3.5干部绩效运行的实施效果通过科学量化的干部绩效考核评价机制，更好地发

11、挥了绩效考核指挥棒的作用，推动干部快、准、稳履职担当，鼓励先进、鞭策落后，促进了干部队伍绩效水平的总体提升。(1)夯实了三能机制干部调整基础。“干部能上能下”要求的落实落地得到了科学支撑，让干部的向下调整不是一考定终身，而是贯彻干部的整个考核周期，干部能够清晰地知道自己的绩效情况，不断改进绩效。而绩效情况一直得不到改进的干部，也比较容易接受组织的调整决定，让更有能力的干部走上更重要的工作岗位。(2)强化了干部精细化管理。干部管理过程精细化，紧扣年度目标职能职责”等关键要素，干部绩效进度情况实时展示工作进度，把干部管理要求贯穿干部履职全过程，促进干部担当作为，高质量完成企业中心工作，绩效的目标导向作用发挥明显。同类型干部的绩效量化排名，也促使干部比学赶帮超。4.结语国企深化改革，打破干部能上不能下的管理机制，需要一套科学量化的绩效评价体系。在运行过程中，干部绩效考核结果，来自多个维度的直观量化数据展示，使得干部始终紧盯企业工作分解目标、实时发现考核偏差进行修正，绩效提升明显。对绩效差的干部，解决了以往考核干部不能下，不服气的管理成本，干部被向上提拔和向下调整，都有了数据绩效基础，管理工具科学高效，管理环节严格有序。