县医院中长期发展规划（五年发展规划）.docx

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1、XX县医院2016-2020年发展规划为认真贯彻落实党中央、国务院深化医药卫生体制改革的意见以及省、市、县卫生主管部门有关文件精神，进一步加强医院内涵建设，提升医院服务能力和管理水平，更好地满足人民群众对医疗保健服务的需求，推动我院持续全面、快速、健康、有序的发展，结合医院实际，特制定我院2016年一2020年发展规划。一、医院管理(一)医院的制度建设：完善并落实各项规章制度，营造公平的工作环境，最大限度的保证医疗质量，保证医院决策的可持续性；规范工作职责和处置流程，缩小技术水平差距，减少认为漏洞；建立健全具有操作性的应急预案，保证突发事件的合理、及时处理。利用一年左右的时间完善医院、科室的制

2、度、流程、应急预案，并对员工进行培训，促进员工熟练掌握。(二)建立并完善全院三级医疗质量管理体系：医院质量管理控制体系是保证和提高医院服务质量的关键。医院根据工作实际需要，成立质控部，构建、完善以院级质控、科室自控、员工自查互控为网络的三级质控管理体系。医院三级质控组织以院长为第一责任人，由医院质量管理与安全管理委员会主管，质控办具体负责，下设医疗医技组、护理组、院感组、药事组、后勤保障组、医疗网络信息组、行风建设组、各专业组负责定期审核医院质量控制计划和考核办法，追踪解决存在问题，组织协调全院的质量管理与考核工作。科室二级质控组织以科主任为第一责任人，由科主任、护士长、骨干医师、骨干护师组成

3、，每月有计划地组织对本科质量的自测自评工作，进行督察和改进。医院的一级质控由各科室根据本科工作实际成立与院质控考核组一一对应的管理小组。小组负责科室相关质量的考核与改进，落实到每个人，对科室活动的各个环节，尤其是对各“危险点”与关键点”进行指导和监控，及时发现问题及时整改，制定本小组的质控目标与计划并组织实施。各专业质控组织做为医疗质量的专职机构应每周到科室进行检查、督导，明确每个月或每个周的质控重点，重点督导落实。质控办做为全院医疗质量的主管部门负责每个月组织全院质控大会，参加人员包括院长、主管院长、专业质控组组长、各临床医技科室主任、护士长及其相关人员。院长做为医疗质量管控第一责任人必须参

4、加质控会，听取各专业质控小组一个月来的工作开展情况、各项指标完成情况、下一阶段工作重点与安排，对于本月没有完成的工作要说明理由，听取汇报后院长根据存在的问题结合副院长分工安排布署下一阶段的工作任务。会后由质控办写出月质控简报，向全院发布，同时交医院考核办，落实绩效奖惩。（三）完善绩效管理与人事管理：科学的绩效管理能充分调动广大医务人员的工作积极性。消除大锅饭、消除平均主义在公立医院现行运行模式下需要一个比较长的过程，需要逐步推进，利用3年左右的时间，聘请专业公司，结合本院实际情况，逐渐形成一套适合我院的分配机制。人事制度改革是绩效改革的前提，特别是中层领导的管理更是重中之重，从2004年开始，

5、我院开始自主招聘本科医学生，经过10年的培养部分医生已成为科室的骨干力量，个别专业一人垄断的局面已经打破，竞争上岗，评聘分开的时机已经成熟。我们应利用1一2年的时间完善用人机制，形成庸者下、平者让、能者上的人事管理制度。二、医院建设（一）新的医改明确要求建立以县级医院为龙头的县、乡、村三级医疗网络，全面提升县级医院的综合服务能力，做到大病不出县。提高我院接待能力，为业务发展留出空间是当务之急，应该积极争取政府投入（3000千万元人民币）和通过自筹资金等方式，进行医院二期建设，建立独立的内科楼，并重新规划门诊布局，力争住院病床达到600-800张，完成临床科室进一步专业化。（二）完善信息化建设：

6、目前医院信息化只是限于电子病历、HIS、LIS系统，已不能适应医院规范化管理的需求，要利用几年的时间，完善合理用药、院感、手麻、PACS、临床路径、绩效管理等系统，为医院科学管理、科学决策提供强有力的依据。三、重点学科建设和学科发展（一）引进人才，借助上级医院力量发展骨科建设：我院骨科医师已全部到上级医院进修学习，通过学习基本上掌握了骨科常见病的手术治疗，但是因为缺乏知名度，来院就诊病人并不多，当前医院已与北京积水谭医院骨科创伤方面专家达成技术帮扶协议，定期来院手术、门诊、教学，半年来运行良好，骨科手术病人较前明显增多，争取在二年内与其他方面的专家达成技术帮扶协议，带动骨科的全面发展，时机成熟

7、后，骨科专业独立组建科室。（二）引入第三方打造XX县医学检验中心：随着通信、物流、网络的快速发展，第三方检验中心在中国已经成熟，他们拥有先进的管理理念和经营模式，同时拥有高端的技术人才和管理人才，并且依托高等医学院校做技术支持。与他们合作，通过检验试剂托管，可以降低成本，提高技术、优化管理、拓展服务半径。为了实现这一目标,我们可以分三步走：第一年完成试剂托管，在现有价格的基础上下浮5%左右，争取利润最大化。第二年借助公司力量完成检验科国家IS015189实验室认证。第三年完成XX县医学检验中心建设，借助公司实力实现对全县范围内所有检验、病理标本的接管。三年后的检验科将拥有PCR实验室、临床病理

8、实验室、免疫实验室、产前实验室、疾病预防控制中心实验室、普通生化实验室等多个版块。（三）引入第三方建设肿瘤微创综合治疗中心:据不完全统计我国肿瘤患病率为7,我县肿瘤病人几乎全部转上级医院治疗，肿瘤治疗是我院的空白，除少数术后化疗的病人几乎都在外地或居家治疗，给全县癌症病人带来了极大的不便，开展肿瘤综合治疗刻不容缓,但是因技术所限，县级医院尚不能独立完成肿瘤旱期根治手术，第一步只能从中晚期病人的综合干预入手，整合临床各科优势，形成肿瘤的综合微创治疗模式，最大限度的减轻病人痛苦，延长生命。时机成熟后成立肿瘤外科，收治肿瘤各期病人，开展放化疗项目。我院未来的肿瘤科将拥有放射性粒子治疗、冷极射频治疗、

9、介入热化疗灌注疗法、体外高频热疗、体腔热灌注治疗、毫米波治疗、生物细胞治疗、手术治疗、介入微创治疗为一体的综合性肿瘤治疗科室。（四）成立介入科：介入治疗已成为独立于内科、外科治疗之外的又一新的治疗手段，用于治疗临床各科疾病，创伤小、见效快。我院已购进了血管造影机，具备了开展介入治疗的硬件能力，专业进修人员正在陆续回院，鼓励内外、放射科人员继续在第三方的帮助下，力争利用2-3年的时间达到独立开展心、脑血管病和周围血管的介入治疗。（五）引进完善微创治疗技术；内科治疗外科化、外科治疗无痛化、手术治疗微创化、肿瘤治疗靶向化已成为医学临床治疗的新理念,从现在起，医院应选派优秀人才到上级医院进修学习微创治

10、疗技术，力争三年内各手术科室熟练掌握此项技术。（六）完成妇科专业建设：我院妇产科分为妇产1科、妇产2科已经3年，当时分科目的是为了引入竞争机制，以产科专业为经济依托，通过竞争发展妇科，事实证明没有达到预期目标，妇科专业发展缓慢，已成为医院发展的一个短板，三年内医院重点选派优秀医护人员进修妇科专业，在政策上给予倾斜，利用三年的时间完成妇科专业分科建设。（七）进一步细化内科专业科室建设：我院内1科以心血管、呼吸、消化专业为主，内2科以神经内科、内分泌、肾内专业为主，随着人口老龄化和经济条件的改善，现有两个科室床位已远不能满足全县人民的就医需求，几个专业合在一个科室管理既不利于学科发展，也不利于人才

11、的成长，划小管理单元已成必然。划小管理单元，必然产生竞争效应，必然促使科室收治危重症病人，提升病员质量，促进专业技术水平的提高，增加床位周转次数，提高床位利用率，增加经济和社会效益。利用3年时间将内科分为：心内科、神经内科、呼吸内科、内分泌消化科、泌尿内科（兼管血透室），开放床位达到200一260张，如条件允许可成立老年科或中西医结合科。（八）规范完善体检科建设：现行体检科谈不上健康管理，体检资料缺乏连续性，离现代健康管理模式相差甚远。现代健康管理模式应该是集健康教育、健康指导、健康检查、健康追宗为一体的一个综合体。我院体检科只是停留在健康检查这一阶段，而且只是辅助检查阶段，还有很大的发展空间

12、。南方的今天就是我们北方的明天，我院应该走出去，借鉴南方的理念，引进新的管理模式，完善我院体检科建设。（九）完成新生儿科建设：目前新生儿专业进修医师已陆续回院，基本上掌了新生儿常见疾病的诊断和治疗，部分医师能够独立完成新生儿气管插管，成立新生儿科时机已成熟。新生儿救治能力是产科能力建设的重要组成部分，特别是新生儿气管插管技术是抢救新生儿窒息的关键，新生儿科成立后可与产科联合共同查房及旱发现新生儿病患，做到早发现、早诊断、早治疗，改善预后。在新生儿科医师的指导下，争取用1一2年时间，产房所有助产师全部熟练掌握新生儿气管插管技术。随着新生儿气管插管技术的提高，新生儿复苏技术的提高，必然出现剖宫产率

13、的下降，达到国家产科质量要求标准。（十）成立放射学科：普放、CT、MRl是放射学科的三大部分，应统一管理，在晋升主治医师之前，住院医师应在三个专业轮转，掌握基础知识、基本技能才能为以后从事相关专业打下基础，同时也可以解决放射专业技师的混岗问题。（十一）、借力第三方完成泌尿外科建设：人口老龄化带来了前列腺病人的增多，饮食结构变化带来了泌尿系结石病人的增多，为引进前列腺等离子电切和体内碎石技术提供了病员保证。现在设备供应已不是单纯的推销产品，而是在供应设备的同时，重点提供技术支持,把三甲医院的专家请过来进行手把手的带教，把我们的医生送出去进行一对一地教学，尽快提升医师的专科技术水平，利用3-5年的时间完成泌尿外科建设。3-5年后的XX县医院将成为拥有床位600-800张，临床二级科室齐全，技术先进，每周、每天都有三级甲等医院的专家学者来院讲学、出诊、手术的综合性医院。