医院探索管理体制改革创新经营管理发展规划.docx

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1、医院探索管理体制改革创新经营管理规划新一轮的医改使得医院外部环境发生了很大变化，主要体现在患者的医疗需求、医院之间的竞争环境和外部环境本身的变化三个方面。1、加强战略管理，统筹协调发展面对不断变化的医疗市场环境，医院想要持续发展，需要将战略管理作为医院管理工作中须解决的首要任务，要做好战略管理，要结合管理风格和文化,强化战略管理理念和知识的培训，在医院管理目标的实现上加强科学循证和研究，综合短期目标和长期目标、内部环境和外部考验综合统筹分析，在长期的、整体的、全局的角度对医院职能管理进行有效规划,保证了医院内部系统效率的提高,保证了医疗资源的合理利用和协调发展。2、坚持创新管理理念在医院的管理

2、中要善于借鉴和总结，充分调动和激发创新智慧和创新力量，通过绩效考核等其他管理手段促进创新管理理念贯穿在医院工作的各个方面，促进医院由经验式管理向科学化、规范化管理转变，粗放式向集约化、精细化管理转变，物化式向人性化管理转变、低效率向质量型、效率型管理转变3、建立和完善现代医院管理制度建立和完善符合医改政策和医院实际的现代管理制度，是实现政事分开、管办分开、医药分开、营利性与非营利性、统筹推进综合改革，增强公益性、调动积极性、惠及老百姓、保障可持续发展的制度基础和保障。须科学规划医院管理组织构架，明确责权，落实公立医院法人主体地位，建立决策、执行、监督相互分工、相互制衡的权力运行机制，在人事、资

3、产、财务等方面理清责权关系。完善严格执行医院财务会计制度和内部控制制度,开展成本核算。通过网络化管理系统推动医院管理科学化、精细化，提升管理能力与运营效率。4、探索医院集团化发展模式积极研究与探索分级诊疗政策背景下，医院（医联体）纵向-体化与横向一体化的集团化发展及运营模式。医联体的建立实现了资源的共享，各级医院能够针对自身状况和患者需求作出更加精准的战略定位、确定恰当的医疗服务组合并有效整合资源。医院作为医联体中的中心医院可以承担难度较大的（通常也是附加值较高的）的治疗，把普通病种或者康复治疗转诊到收费较低的下级医院，实现医疗服务价值的最大化，提高资源使用率和整个联合体的运营效率。在分级诊疗

4、政策、医生多点执业完全推行、医生自由执业之后，拥有更多医疗服务机构平台的医联体会具有更多的患者渠道，因而更能把握住相对稀缺的医生资源。医联体的发展需建立合理的利益分配机制和激励机制，否则很难形成长效机制。只有实现医联体成员人、财、物统一调配,经济一体化，构建知识技能成长链、医疗分工整合服务链、数据链、医联体内部激励机制和患者认同链条，才更加容易优化资源配置满足持续增长的医疗需求。5、探索医院多元化经营模式探索PPP模式应用背景下的公立医院与社会资本合作拓展医疗服务的模式；探索兼并、托管与合作机制下的成本-效益-风险控制管理模式和业务项目增长模式。6、积极探索和参与健康服务业发展未来5年中，我院

5、应充分发挥在临床、保健等领域的技术优势，积极拓展康复医学和健康管理理念，探索和参与健康服务业，完成母婴健康发展中心建设，拓展儿童早期发展促进中心和儿童健康管理中心，拓展生殖保健等服务项目群，建立起覆盖妇女儿童全生命周期、内涵丰富、结构合理的健康服务特色体系，发挥专科服务优势，结合国家政策，提高经营管理模式的灵活性和市场化水平。7、应对收入补偿和支付机制转变，理顺医疗服务价格7.1医药加成的取消将迫使医院重塑收入机制公立医院改革的重点之一是通过取消药品加成来建立科学的补偿机制。按照医改政策，在取消药品加成之后，医院收入将从服务项目收费、药品加成和财政补助三个渠道缩减成服务项目收费和财政补助两个渠

6、道，所造成的收入缺口将通过增加政府补助和医院提高服务项目收费和加强成本控制等方式来共同承担。药品加成的取消将大幅减少医院收入，同时政府所能增加的补助有限，将会出现较大收入缺口。7.2理顺医疗服务价格管理工作医院的收入缺口要依靠运作机制的调整，逐步落实关于推进县级公立医院医疗服务价格改革试点工作的意见（甘发改收费20XX）1497号），按照“总量控制、结构调整、有升有降、逐步到位的原则，降低药品、耗材、大型设备检查价格，合理提高医务人员技术劳务价格，体现医务人员技术和劳务的价值,医院也可以充分利用医疗技术优势开设高附加值医疗服务项目。同时，医院财政补助收入尚无法保证基本人员支出，而保健服务缺乏独

7、立、完整的收费体系，收费标准低，保健经费缺口常需通过医疗服务创收弥补。缺乏稳定的经费投入和补偿机制，还需在保健服务的收费项目上加大调研力度，经过科学测算，争取保健服务收费价格体系的建立和调整。最终形成以成本和收入结构变化为基础的价格医院保健医疗服务价格动态调整机制。7.3医保支付制度改革的不断深化国务院办公厅发布的20XX年工作任务指出，要继续完善医保付费总额控制，加快支付方式的改革。付费方式的改革意味着医院提供服务的收入受到封顶控制，因此盈利模式势必从收入最大化向成本最小化转移，效率、成本应成为医院经营状况重要的衡量指标，虽总额预付制在我省实施时间尚未最终确定，但相关准备和应对工作须尽快落实

8、。要积极总结各地医保支付制度改革经验，强化医保资金收支预算，提高医院医保资金管理绩效和效率，建立和完善与医保经办机构之间的谈判协商机制与风险分担机制。研究完善深化医保支付方式改革的政策措施。8、加强预算管理，实行成本、资产管理精细化8.1预算管理系统化和信息化（20XX-20XX）预算管理自20XX年开始实施，将会作为医院内部经营管理的重要管理方法进一步完善，20XX年至20XX年间，通过各科室与财务管理部门协商共同制定科室预算项目来编制年度预算，完成逐一分解为月度预算的工作，并设置预算预警线，有超预算情况发生时可进行预算调整。在绩效管理中加入对预算管理执行度的考核。逐步实现由基础预算向精细化

9、的全面预算管理的转变,以实现预算的全面、全额、全员”管理。8.2固定资产管理信息化和精细化（20XX-2OXX年）加强资产成本-效益风险评估与管控，制定合理采购计划，提高现有资产的利用率；通过信息化手段实行资产全程跟踪管理动态管理，使资产管理更准确；将资产附件、组件管理统一纳入，提高资产管理精细化程度，可准确评估资产当前的折旧、减值、毁损状况。8.3成本管理系统化和信息化（20XX-2OXX年）逐步实现成本管理信息化，按照顺序多级分摊成本和科室间服务关系的形式分摊成本等多种成本分摊方式，完成科室全成本核算分摊；实现物资管理、资产管理、收入支出数据以及零星的支出数据通过各业务系统传递到财务管理系统；实现间接成本的归集分摊，实现单项成本分摊、定向成本分摊、多级顺序成本分摊；实现各科室成本构成分析、成本性态分析，成本趋势分析、本量利分析等。9、争取医保政策支持，充分发挥杠杆作用在全民医保制度背景下，医保收入已成为医院主要收入来源。因此需建立有效的外部沟通机制，与省卫计委、省人社厅、省医保、市人社局、市医保局保持积极沟通，争取医保和新农合政策的合理补偿，与各县区医保局、新农合中心、定点医疗机构进行政策及结算沟通，便于应对分级诊疗政策背景下各种医保政策的变化,同时有利于各级医疗机构合作和转诊渠道的畅通。