某公司供应链业务流程现状分析.docx

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1、案例E公司供应链业务流程现状分析本案例以控制阀制造企业E公司作为研究对象，应用案例研究法，分别从E公司运营基本情况、业务构成及分析、建立业务流程图和关键业务流程诊断四方面着手，重点分析研究各部门间协调合作的业务活动关系并采用关键路径法诊断出关键业务流程。E公司是典型的以客户为导向的控制阀制造企业，也是提供工业自动化解决方案领域的领先供应商，对E公司的分析研究将为后面的优化提供实施对象，同时也会对同类型企业分析具有一定的借鉴意义。1.1 E公司运营基本情况本节将对E公司的发展史、当前工厂概况以及供应链进行介绍，然后对公司所生产的产品和生产模式进行说明。1.1. 1E公司简介E公司的母公司是美国E

2、公司。1890年，查尔斯与亚历山大梅斯在美国密苏里州圣路易斯市成立了美国E公司。经过100多年的不懈努力，美国E公司已由原来生产电机和风扇的地区制造商成长为全球性的提供技术解决方案的集团公司，在全球150多个国家拥有60多家分公司，包括3,500多家工厂和销售处，员工总数超过120,000人。2015年销售额达到245亿美元，名列当年财富美国500强中的第120位，并多年处于财富世界500强之列。1992年，美国E公司与天津自动化仪表四厂在天津成立合资公司，开始生产控制阀产品,成为第一家进入中国市场的西方控制阀制造企业。2003年10月，美国E公司将合资公司股份全部回购，并在天津市武清开发区注

3、册成立全资子公司，即E公司，成为重要的控制阀生产基地。E公司进入中国市场以来，一直根据客户的工况和需求，为客户提供定制化生产的控制阀产品，这也是E公司运营和盈利的模式。该控制阀产品很快地广泛应用于石油、天然气、化工、电力、多晶硅等行业。2014年，E公司的销售额突破1.3亿美元，发展成为集研发、生产、售后服务和备件快速交货中心的完整产业链。根据2015年的统计数据显示，E公司控制阀在中国区的市场占有率为15%,为第二名的1.8倍。E公司的组织结构，如下图：三人力gHg部U物料及主计划部|生产退包部Il客户JK务部|质域部|Hg部i图3.1E公司组织结构图资料来源：作者整理E公司各部门职能如下：

4、总经理：对公司的经营管理等整体事务负有全部责任。根据总公司战略制定公司策略目标，并对各个部门进行绩效考核。生产运营部：按照生产计划和工艺要求进行进行部件加工、组装、测试等,按时完成客户订单。运营部包括直行程阀组,旋转阀组,特殊阀组三个阀门组装、测试部门以及一个内部支持部门。物料及主计划部：根据客户订单需求制定生产主计划和采购所需物料，并负责供应商绩效考核。客户服务部：是与客户的沟通窗口，跟进订单执行状态、及时与客户沟通协调，并根据计划安排出货。质量部：负责原料、在制品、成品的检验并对生产过程进行监控，确保产品质量U工程部：负责公司控制阀的组装、测试、部件的机加工、喷涂等相关技术,为生产运营部提

5、供技术指导。财务部：负责公司财务核算、成本控制、资金运转和审计等工作。人力资源部：负责人力资源规划、人员招聘、培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。除此之外，E公司在北京设置有中国区销售部，主要负责为本地商业合作伙伴提供技术、定价和销售等方面的支持和指导工作。E公司实行以本地商业合作伙伴面对最终用户的代理制销售模式。为简便起见，后面对本地商业合作伙伴简称为代理商。在全国范围内按照华北、华中、华南、东北、西北和西南六大区域分别设立了区域代理商。代理商主要负责销售工作，赢得订单后，代理商负责向E公司下达需求订单，E公司根据订单需求安排控制阀生产、检测等工作。E公司供应链由E公司工厂，供应商，

6、代理商和客户等构成。工厂和代理商供应链主要由代理下达内部销售订单、订单组处理订单、物料采购和生产运营组成；供应商包括铸造、锻造的承压部件和阀内件厂商，机加工厂商，定位器和填料等分布于世界各地的厂商；客户为国内和分布在世界其它区域的石油、天然气、化工等领域的工厂。1.1.2E公司产品和生产模式介绍E公司产品为工业领域中重要的控制部分-控制阀，它是由阀体、执行机构和定位器等主要部分组成的终端控制元件，是将智能化和自动化与传统工业领域有效结合的关键设备，是高端制造业的基础。公司经过100多年的发展，形成了适用于不同领域的多种产品类型：尺寸范围涵盖从1/2英寸到54英寸：材质包括碳钢、不锈钢、低温碳钢

7、、双相钢、钛合金以及其他合金等等；压力等级从150磅到2500磅不等；组合起来的产品至少有几千种，可以满足绝大部分工况的需求。当遇到特殊工矿需求时，研发中心会根据工况特点为客户设计符合要求的新的产品。E公司生产模式和其他大多数的阀门厂商一样，向供应商采购阀体、阀盖、阀内件等所需的各种物料-,然后对部分物料做简单的机加工、焊接、喷漆等处理，最后也是最主要的是在工厂进行组装、测试等工序，生产出符合客户需求的最终产品。这种生产方式可以使公司集中资源到自己的核心竞争力上，即专注于自己的研发能力，根据市场最新需求和发展趋势，不断地开发出满足客户要求的多样化新产品；同时公司自己组装、测试产品可以确保产品品

8、质。由于这种生产方式的主要生产制造过程是在供应商完成，物料的货期也占到了总货期的一半以上，因此对供应链的优化至关重要。3. 2E公司业务构成及分析本节将对E公司的业务构成进行介绍并详细分析。4. 2.1E公司业务构成控制阀是工业生产过程中重要的控制设备，根据客户的采购形式和应用目的,E公司的业务分为项目订单和MRO订单两大类。(一)项目订单客户的项目采购模式通常采用公开招标、邀请招标、单一来源采购等模式。由于公开招标是程度最完整、最规范、最典型的招标方式，同时，很多参与的项目是国家或省、自治区、直辖市的重点项目，因此更多的采用公开招标形式。即由业主或总包方（多为设计院或工程公司）发售招标文件，

9、E公司的区域代理商根据招标文件的技术要求进行阀门选型和技术澄清、报价并编制、提交投标文件。中标后，业主或总包方与E公司代理商签订采购合同，然后代理商根据合同要求下订单给工厂进行控制阀的生产制造。以上的所有订单我们称为项目订单。对于重要项目，E公司会有项目经理专门负责。-）MRO订单MRO是指MaintenanCe维护、RePair维修、（）PeratiOn运行。通常是指在实际的生产运营过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的相关产品。由于MRo订单主要是一些易耗品，所以常常会在使用中损坏，从而产生了一些计划外的采购需求。对于E公司来说，客户为了维护或维修项目订单所采购的控制阀在生产运营

10、中的正常运转而产生的采购订单，我们称为MRO订单。3.2.2E公司业务分析下面根据E公司的具体情况,对项目订单和MRo订单的特点进行整理和分析:（一）项目订单特点因项目订单主要为客户新建的工厂，主要特点有：1,客户对于新建工厂，基本上会采用项目管理模式进行管理，设计、设备采购、设备到厂、安装调试、开车、试运营等的计划性很强。由于客户一般先进行大型设备的采购，这样留给控制阀企业的货期并不十分充裕。2,代理商根据设计院或业主提供的数据表和其他相关技术规格文件进行控制阀选型，然后每一台与客户技术人员进行技术澄清，确保控制阀厂家所建议的产品可以满足客户设计要求；3,因客户新建工厂经常会采用新的技术或要

11、求，这些往往会对控制阀产品提出新的技术要求，为满足客户要求，常常要对当前型号的控制阀进行重新设计或选用新的材料。新的设计和产品验证以及新材料的验证需要较长的时间，有时甚至造成不能满足客户的货期。4,项目订单的采购数量普遍比较大，一般一个项目订购阀门的数量会达到上百台，有时甚至会达到几千台，这样会造成工厂在某一时间段内出现产能不足的问题，使工厂的货期明显加长。5,项目订单因为金额高（采购量大）因素，客户往往会采用公开招标形式进行招标，为了赢得订单，公司销售需要提供更深的折扣，这样造成项目的利润率较低。6,客户为保证项目能如期开车，合同上会列明货物延迟交货的罚款条款，有些会根据迟交货物的金额和迟交

12、时间的百分比进行罚款，有些甚至按整个合同金额以及迟交时间的百分比进行进行罚款。7,项目订单的所有控制阀保证质量并按期交货是提高客户满意度、维持客户忠诚度的关键因素，这一步达到客户满意后，才更容易得到项目运行后的MRo需求订单。(二)MRo订单特点因为MRo订单是客户在维护、维修和运营时产生的需求，他们普遍具有以下特点：1,工厂采购人员根据设备维修部或生产运营部提出的需求进行采购，计划性较差.2,由于可能涉及到客户工厂停产，交货期要求很短。3,通常是维护、维修或替换现有控制阀，可以根据当前阀门的系列卡号在E公司系统内查到此阀门的具体选型，不存在新的设计需求，可根据原有阀门的具体要求进行采购物料和

13、生产。4,订单数量小，不存在产能问题。5,由于订单的金额低，货期短，销售提供的折扣浅，利润率高。(三)项目订单与MRo订单的比较1,根据以上特点，项目订单与MRo订单对比如下：表3.1项目订单与MRO订单比较订单金额技术复杂程度利润率数量货期要求不满足客户货期的影响项目订单高难低多相对较短1,迟交货罚款2,影响后面MRO订单MRO订单低易高少短1,影响后面MRO订单资料来源：作者整理2,项目订单是MRo订单的基础和前提条件，没有项目订单就不会有后期的MRo订单。3,根据2015年E公司的销售金额，项目订单占到当年总金额的79%,MRO订单占总金额的21%o4,根据2015年E公司的利润额对比,

14、项目订单利润额占当年总利润的61%,MRO订单占总利润的39%。通过以上对项目订单、MRO订单特点的分析与比较，我们可以得出当前项目订单对于E公司更为关键、更为重要，对项目订单的供应链业务流程进行优化,可以对E公司销售额的增长起到立竿见影的效果。因此，本篇论文会在时间-费用平衡的前提下对项目订单的供应链业务流程进行改善，缩短货期，提高客户满意度。（四）项目订单货期与客户期望货期根据对2013年、2014年和2015年E公司项目订单执行的平均周数与客户期望的平均周数进行统计，数据如下：表3.2货期对比项目订单2013年（星期）2014年（星期）2015年（星期）工厂平均货期282728客户平均期

15、望货期252424资料来源：作者整理因此，E公司当前项目订单执行的的平均货期为28星期，客户期望的平均货期是24星期，是否可以满足客户需求货期是是否能中标的关键因素之一。本论文希望通过对供应链业务流程的分析和优化，将项目订单的货期改善到24星期，以满足客户的需求。1.3 E公司供应链业务流程图E公司是控制阀行业的领导企业，本节分别选取代理下达内部订单、订单组处理订单、物料采购和生产运营四部分主要业务流程，分析它们各自的业务活动构成以及各个业务活动之间的相互联系，从而构建E公司的整体供应链业务流程图口1.3.1 E公司供应链业务流程活动构成E公司主要的供应链业务活动是由代理下达内部订单、订单组处理订单、物料采购和生产运营这四部分构成.下面分别介绍这四部分各自的业务活动。（一）代理下达内部订单E公司的销售模式为代理制，公司按照客户工况需求为客户生产定制化控制阀产品。代理收到并确认客户的中标通知书后，代理的应用工程师根据与客户的技术澄清结果进行阀门选型，遇到特殊选型找工厂进行询价；同时，客户启动采购订单流程并与代理商签订合同；之后，代理根据价目表价格、特殊询价和合同价格申请进单折扣，然后完成进单文件（技术文件、按所批折扣完成商务文件），最后代理将订单文件下达给E公司订单组进行处理。图3.2E公司代理进单流程