EPC工程总承包项目造价管控路径.docx

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1、EPC工程总承包项目造价管控路径一、EPC模式发展现状1.1 建筑市场变革，推动传统模式向EPC转变近年来，我国基础设施投资不断增加，同时投资比例占我国固定资产总投资金额也不断增加。随着我国建筑行业投资规模不断扩大，我国建筑行业市场也正在发生着深远的改变，建设规模大型化、施工技术复杂化、建筑信息数字化等趋势愈加明显，客观上也会严重要求建筑工程施工项目经营管理的全面化、规范性、数字化、系统性，导致传统的承发包模式难以适应当前的发展。为适应当代建筑的变革，提高其建设效率、缩短其建造时间，在此大背景下，高度集成化的EPC模式应运而生。EPC这种模式把总工程承包原来各个独立的承包项目在工程设计、采购、

2、施工等各个环节上都进行了整体统筹综合考量，最大程度地发挥了各个独立总承包项目单位的整体主观能动性。1-2国家政策支持，EPC模式发展日益标准化近年来，为加快推广EPC模式发展我国相关部门大量发文，为EPC模式发展提供政策支持。其中，2017年住建部颁布房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）推动了EPC项目的全面实施；2017年住建局起草推出的建设项目工程总承包管理规范(GB/T50358-2017)以及2019年住建部、发改委联合印发的房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法中明确了应当积极采用工程总承包模式的项目类型，并对EPC模式的实施规划了运行方式和方向；2020

3、年12月住建部发布了建设项目工程总承包合同(示范文本)(GF-2020-0216)进一步规范了发承包方的交易习惯，推动了EPC模式的标准化发展。我国政策大量政策的支持，促使EPC的标准化发展，使得总承包模式在我国踏上了一个全新的台阶.1.3 盲目跟风严重，EPC优势未得到充分发挥EPC模式较传统发承包模式最大的优势为由总承包单位一家单位全面统筹协调整个项目的设计、采购及施工，此种模式能够较好的化解工程项目中存在的投资大、风险大、周期长、质量要求高等传统模式中难以解决的问题。然而，在项目实际操作过程问题层出不穷，致使其优势不能得到充分的发挥。如EPC联合体中的设计与施工单位毫无关联，设计施工貌合

4、神离，导致EPC模式形式化问题严重；由于项目周期短，建设方将招标时点前置，在项目中影响关键线路的方案尚未确定的情况下进行招标，导致项目返工等。由此可看出，EPC模式在我国应用发展过程中仍存在大量问题急需解决，为其能够快速、健康地发展，必须对其存在的问题进行及时纠正。二、EPC模式面临问题2.1 项目的实施条件不足，施工方急于施工具备项目实施条件是总承包管理活动有效开展的基础条件，是充分发挥工程总承包模式价值的重要前提，项目可实施性的核心前提条件组包括业主需求、工作界面、建设标准、管控机制、风险归属等问题的明确。但实际操作过程中，通常存在招标文件边界条件不足或不清晰，包括地质、地形、气象、水文、

5、实施环境以及招标文件中业主要求不清晰等。这样在投标阶段，就可能导致设计方案不合理，中标后要进行大的设计方案修改或工程量调整；更有甚者，一些项目业主方为了达到工期目前，在某些关键线路方案尚未确定的条件下进行招标，导致项目实施过程中存在大量返工等现象，造成最终成本目标难以实现。总之，目前90%的EPC模式问题根源来自于项目实施条件的不明确，导致项目目标成本难以控制。2.2 设计施工单位无关联，设计管理难度大现阶段，采用工程总承包模式的大多数为政府或国有资金投资项目，尤其是国家或区域重点、投资较大的项目。因此，对于此类项目业主或主管部门会特别关照，对于设计单位的选择，业主通常会优先考虑国内知名度与实

6、力俱佳的设计单位，同时为保障业主后续施工图满足业主方需要，业主方往往采取拉郎配的形式，将负责方案、初步设计的设计单位与有合作意向的施工单位牵线组成联合体，致使EPC联合体内的设计、施工单位没有任何关联，从而造成在项目实施过程中，又回归到设计单位只听从业主方的要求的传统发承包模式，而忽略实际的成本控制因素，造成施工单位管理难度大，项目成本难以控制。除此之外，也存在传统施工单位具有较高的施工管理能力但缺乏高端的设计管理团队作为技术支撑，如果仍然采用原模式，则无法满足业主方需求。2.3 招采进度滞后于需求，项目需求难满足招标采购作为衔接设计和施工的纽带，招标工作的高质量开展是确保设计落地的重要环节，

7、同时是成本控制的关键。尤其在EPC工程总承包模式下，项目大多数为迫于工期压力的三边工程，作为衔接作用的采购部门承担着保证项目正常运转实施的巨大压力。往往很多专业性强的施工单位和设备材料采购必须设计图纸稳定后才能进入招采环节，例如实验室工艺设计所涉及的大型参数设备、电梯等大宗设备，这类设备具有采购周期长、支付条件要求高等特点，设计没有按照设计进度完成，采购往往无法确定，导致招标进度滞后，促使采购进度难以满足项目进度目标要求，同时，招采要注重项目的成本，需要通过科学合理的招标策划来避免采购过程中价格波动对成本的影响。因此，招采综合能力的提升对项目的进度、成本控制至关重要。三、EPC问题解决路径3.

8、1 奠定项目实施条件，实现项目完美履约项目实施的条件的核心内容主要包括：项目需求、工作界面、建设标准、管理机制以及风险归属等，这些项目实施的条件通常需要在项目招标及合同签订阶段进行锁定。项目需求主要体现在发包人要求。发包人要求作为EPC模式管理的初心，需要总承包单位主动为业主理清，其包括使用需求、工期需求、费用需求以及品质需求，这些需求可以通过建立发包人需求一览表的方式进行提炼以及业主方关注程度的等级划分。然而，业主方的需求也不是一成不变的，如何稳定业主方需求也成为了我们需要关注的重点。稳定业主方需求本文建议可以从以下三个方面入手：收集各种对标实施方案，详细比较利弊，按照决策原则列表推荐最优方

9、案；组织多家设计机构进行方案竞赛，对收集到的方案进行评选确定胜出方案；提供技术经济指标告诫随意变更的领导，变更的代价值多少钱，使他在巨额投资增量和工期延误面前望而却步。清晰的工作界面是成本可控、锁定工期的基础。在招标文件、合同文件中都会对发承包双方的工作范围进行约定，然后在实操过程中通常发现工作范围确定难的问题，纠其主要原因在于：业主方专业程度、决策能力存在一定局限性；总承包单位传统思维模式固化对界面划分重视程度不高；项目繁杂琐碎、不可预见因素较多等多方因素导致项目结果不可控。施工单位可以通过WBS分解的方法对项目实施全过程进行拆解分析，明确完成项目到底需要做哪些工作，重点关注容易忽略的隐性工

10、作，如报批报建、前期设计缺陷责任等，分析这些工作是否已明确责任方，以及风险分担是否合理，并在招标答疑及合同签订阶段进行问题的解决.3.2 打造设计管理团队，提高设计管理能力设计对工程项目的造价影响能达到75%以上，而目前大多数EPC项目中的设计、施工联合体双方往往无关联，此时若以施工单位作为项目牵头方的EPC项目设计管理成为项目目标得以实现的关键点。为解决这一问题，首先施工单位要明确自身作为牵头方的地位，设计单位仅是普通分包；其次，施工单位要提升管理能力，建立专业设计管理团队。设计管理团队要将设计管理工作向前延申，在项目招投标阶段介入，对设计中存在的设计质量过剩、设计过失等风险进行把握，从而提

11、醒商务团队注意报价时的合理性。其次，要明确EPC总承包单位的设计责任，不仅仅是深化与优化设计，更是要进能够识别业主的潜在需求，从而做到引领设计与管理设计。具体实施方法可以通过深度访谈、问卷调查、以及已完工项目的项目后评价等方式，进行以业主需求为导向的深入探究，并将得到的结论反映到图纸中与业主方进行进一步确认，逐步算小模糊边界，减少图纸变更此外，设计管理要全面融合项目各大板块。成功的设计管理要融合商务、合约、施工、采购等各方面相融合。初步设计阶段，要充分挖掘项目的可行性报告，对投资估算进行全面核查，防止缺项漏项，为后续项目的成本管控打下坚实基础，提升投资价值。在项目施工图设计阶段，要实施限额设计

12、，对各专业设置限额指标，在确保使用方需要、品质得到满足的条件下，选在价值最优解3.3 提升招采综合能力，招采工作前置管理面对项目实施过程中，招采进度落后，难以满足项目进度、成本控制等问题，本文认为可以通过将招采工作前置的方式进行招采管理，具体可从以下两方面入手：第一，提升招采综合能力，支撑设计，达到降本增效。初步设计、施工深化设计等工作均为设计对象具象化，设计对象的清晰程度与成本固化程度成正比。因此，需要提升招采的综合能力，以成本最优为导向，运用价值工程管理等手段为设计提供支撑，对成本进行控制。第二，建立优秀供应商培养机制，招采H作前置管理。对于每个供应商的选择，采购部门都需要耗费大量的时间成本、管理成本，若以往项目选定的供应商配合度及工作质量等各方面能够达到项目需求，则可以作为长期合作对象进行培养。这样不仅能够降低招采的时间成本，更能降低公司的管理成本。因此，对于招采部门，要建立优秀供应商的培养机制，可以通过项目上对供应商履约情况进行评估、建立奖惩机制等手段实现。