集团公司产品交付风险及防控.docx

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1、产品交付风险管理及防控一、产品交付风险管理的职责和要求(一)交付风险管理工作职责1、负责建立、健全公司交付业务风险控制管理体系并保证体系运行的有效性；牵头各部门制定相关的风险管理政策和流程，并推动风险管理理论及技术的持续发展更新；2 .、负责制定、完善交付业务风险管控制度及相关流程，建立风险评估、监控、预警和防范机制；3 .、负责建立风险监测指标，并进行日常监测，适时进行重大风险预警，提出防范和化解措施；4 .、定期评估公司业务现有产品、流程及业务风控措施的缺陷并提出改进建议；5 .负责指导风险管理技术基础设施的建设，包括技术平台与风控模型等；6 .、基于数据分析结果，持续优化风控规则；(二)

2、企业对交付风险管理要求1、负责组织跨部门资源，快速响应重点项目的落地，提升在项目质量与响应时间上的达标率；2、参加研发部门的技术规划与部门目标分解，每周每月统计所有项目情况并为部门全体汇报项目进展；3.负责重点客户的项目支持及需求分析，结合客户实际需求，带领团队制定可行解决方案。4、熟悉产品和业务，根据客户需求提供可实施的解决方案；5、负责管理项目的全面实施到上线发布和试运营。二、产品交付中的风险有哪些？所谓交付，就是指由出卖人将标的物交给买受人占有，也就是占有的转移。以买卖合同为代表的转移标的物所有权合同的主要法律风险有三个：标的物所有权转移、风险负担、孳息归属。1、标的物毁损、灭失的风险。

3、在标的物交付之前由出卖人承担，交付之后由买受人承担，但法律另有规定或当事人另有约定的除外。2、时间和地点的风险因素。时间和地点是交付的必备要素，同时也决定标的物的风险负担。关于交付地占/、(1)有约定的，按约定：民法典第603条第一款规定：出卖人应当按照约定的地点交付标的物。第607条第一款：出卖人按照约定将标的物运送至买受人指定地点并交付给承运人后，标的物毁损、灭失的风险由买受人承担。(2)没有约定的，按照下列方式：当事人就地点进行事后补充：民法典第510条：合同生效后，当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确的，可以协议补充；不能达成补充协议的，按照合同相关条款或者

4、交易习惯确定。就上述第1条没有达成补充意见的：适用下列规定：标的物需要运输的，出卖人应当将标的物交付给第一承运人以运交给买受人；标的物不需要运输，出卖人和买受人订立合同时知道标的物在某一地点的，出卖人应当在该地点交付标的物；不知道标的物在某一地点的，应当在出卖人订立合同时的营业地交付标的物。司法解释对履“履行地点”的确认：民事诉讼法司法解释第18条规定，合同约定履行地点的，以约定的履行地点为合同履行地。3、交付单证管理风险。买卖合同交付过程中，存在很多细节。比如货物买卖合同中，送货单、海运单、仓单等可作为收货留痕的证据之一。日常工作中，做好合规管理，注重凭证、单据的整理与归档工作，做到事前有备

5、无患。三、关于产品交付风险防控产品交付风险的防控的前提的要理解风险转移，必须主要转移中可能存在细节把控不牢的风险因子。1、交付即转移民法典第604条标的物毁损、灭失的风险，在标的物交付之前由出卖人承担，交付之后由买受人承担,但是法律另有规定或者当事人另有约定的除外。第609条：出卖人按照约定未交付有关标的物的单证和资料的，不影响标的物毁损、灭失风险的转移。除法律规定和当事人约定外，标的物毁损、灭失的风险与标的物交付规则相统一，标的物在交付之前发生意外灭失风险的，风险由出卖人承担；标的物在交付之后发生意外灭失风险的，风险由买受人承担。可见，交付的时间因素是“约定”好交付时间，之前和之后需要与约定

6、相匹配。防范风险的第一个方面措施是要保证约定交付时间之前的标的物流转不会存在灭失毁损。2、运输中的标的物风险转移民法典第606条出卖人出卖交由承运人运输的在途标的物，除当事人另有约定外，毁损、灭失的风险自合同成立时起由买受人承担。当买卖的标的物为在途标的物时，除当事人另有约定外，毁损、灭失的风险自合同成立时起由买受人承担。出卖人将已经享有所有权的标的物交由承运人运输，处于运输中，在此期间，出卖人与买受人签订买卖合同，将该标的物的所有权出卖给买受人的情形。这种情形称为路货买卖，例如，出卖人将标的物装上开往某地的运输工具如火车、轮船等，在运输途中寻找买主订立买卖合同。按照指示交付的规则，自该合同成

7、立之时，就完成了指示交付，标的物的所有权发生转移。因此，该买卖合同的标的物发生毁损、灭失的风险，自该买卖合同成立时起，由买受人承担后果。如果卖方在订立合同时已经知道或者应当知道货物已经遗失或者损坏，而又不将这一事实告知买方，则这种遗失或者损坏后果应当由卖方承担。可见，风险的负担，最为关键的要件是“买卖合同是否成立，防范风险的措施主要就在于此。3、买受人负有及时收取标的物的义务民法典第608条出卖人按照约定或者依据本法第六百零三条第二款第二项的规定将标的物置于交付地点，买受人违反约定没有收取的，标的物毁损、灭失的风险自违反约定时起由买受人承担。当事人对买卖合同的标的物交付地点没有约定或者约定不明

8、确，交付的标的物又不需要运输的，如果出卖人和买受人订立合同时知道标的物在某一地点的，出卖人应当在该地点交付标的物；不知道标的物在某一地点的，应当在出卖人订立合同时的营业地交付标的物。当出卖人将标的物放置在订立合同知道标的物在某一地点的或者不知道标的物在某一地点而放置在出卖人订立合同的营业地的，都是符合法律规定的交付行为，这就是在特定地点交付标的物。出卖人将标的物置于上述两个交付地点之一，就完成了交付，发生标的物的所有权移转，同时也发生了标的物意外灭失风险负担的转移。如果买受人违反约定没有收取已经交付的标的物的，则自买受人违反约定之日起，标的物的毁损、灭失风险转移给买受人，由买受人承受标的物毁损

9、、灭失后果。可见，约定的交付地点并事先明确告知买受人本身是一种非常重要的风险防范措施。此外，在产品交付中还会存在着数量、质量方面的“按约定”的要求，以及交付中的检测约定等。所谓细节决定成败，产品交付风险的防控一方面需要充分考虑到时间、地点的约定及告知因素，另一方面需要在产品质量、数量方面做出保证，严格履行交付流程，严密把控合同条款。附：产品交付风险管理制度（参考）（说明：不同类型的企业在产品交付方面的内容和流程千差万别，但无论哪种类型，产品交付风险控制的路径是一致的，比如：从接单评估，到技术和生产准备再到采购准备，再在生产进度控制不误交付时间，再到销售调度发货等，都是订单销售模式下的共性流程。

10、可下来参考文件可以供风险管理牵头部门在进行风险排查和评估中作为参考流程进行把控，如果目前各单位均有自己的相关管理制度,则在牵头进行管理管控中索取并据以评估）产品交付风险管理制度（参考）1.O目的为了即时、有效识别流程模块及风险模块中的风险因子，并做到事先预防、合理规避和妥善处理内外部交付风险，以促进运营管理水平不断提升，特制订本管理制度。2.0范围适用于集团各公司交付全过程的风险管理。3.0定义3.1交付：分为内部交付和外部交付。内部交付是指公司内部“上一下道工序”正向物流的流转；外部交付是指“供方一我司、我司一客户”正向物流的流转。3.2客户：分为内部客户和外部客户。内部客户是指公司内部“下

11、道工序或需求方”即为“上道工序或提供方”的客户（含我司内部关联单位）；外部客户是指我司产品或服务的需求方。3. 3大批量订单：需求数等于或超出历史平均水平数量的订单。3.4紧急订单：需求周期小于或等于制造周期的订单。4. 0职责4.1部门或系统在所属流程及风险模块中需即时、有效识别风险因子，并做到事先预防、合理规避与“本级-风险处理”。4.2在部门或系统“本级-风险处理”不奏效的情况下，可依据处理时限做跨部门、跨系统或公司层面“升级-风险处理二5.0内容5. 1临时接单5.1.1 订单评估风险因子：业务部门依据产能（技术质量、4M等因素）做订单预评估，结果不通过。本级-风险处理：评估结论输出后

12、由业务部门或业务人员与客户做沟通并由客户修定订单交期、技术质量要求、供货价格或其它。如我司在接单后的24小时内未对外部客户采购部下达的客户交期做出反馈，则视同我司默认客户交期需求。升级-风险处理：如客户否决风险处理方案，则业务部门于2小时内组织各职能部门负责人做订单评审且于2小时内出具结论并报总经理审批执行。如果订单评审不能形成结论或共识，则由市营负责人即时将订单评审详情呈报总经理裁定处理。5.1.2 新品管控风险因子1：业务员未（即时）“将客户资料产品图号、规格、客户车型、单车用量、月度用量、年度用量等具体信息录入客户产品信息表上连同技术资料、样品实物等一并转交工程技术部,造成客户需求延期风

13、险。风险因子2：业务员未即时“将客户采购订单及其相关信息直接转订单推进部计划员做排产计划”，造成客户需求延期风险。本级-风险处理：A、如已造成客户需求交期延后或有潜在交付风险时,业务员需即时完成其前期未完工作，同时以“0A信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向市营经理发出预警信息（含解决方案）。B、市营经理在接到预警信息后1小时内即完成并采取“内部协调进度提前、外部沟通交期后延”等降风险处理措施，如采取纠偏后的2小时内仍不能有效降低风险，则市营经理需将该问题呈报至营销副总。升级-风险处理：如营销副总在2小时内不能做出决断或不能解决该问题，则由营销副总组织各有关职能部门负责人共同研讨、并采取相

14、应的改进对策，同时由市营业务员将该问题通报至总经理。5. 2计划接单5. 2.1交期评估风险因子1：正常接单后计划员未（在2小时内）组织会签或在2小时内未按“倒推”的方式完成对客户需求交期做分解一“预估制造周期一剩余周期（客户需求周期-制造周期-风险或宽放周期）分解，并初步预估工技/采购周期一与工技/采购部门负责人沟通确认其完工周期”，造成交期延后风险。风险因子2：接到大批量（H历史平均水平）或紧急（W制造周期）订单后，计划员未（在4小时内）组织评审或在市营缺席评审会情况下而未（在4小时内）将“生产周期不足”之评审结论反馈至市营，造成“因交期延后致内外部客诉”风险。本级-风险处理：评估或评审结

15、论输出后1小时内由计划员拟制转订推经理签发书面信息联络单反馈至市营负责人及主管副总，明确交期存在延后风险。如我司在接单后的24小时内未对外部客户采购部下达的客户交期做出反馈，则视同我司默认客户交期需求。如“交期评估”逾期不能完成或已逾期则由计划员以信息联络单用邮件或OA上报至部门经理、主管副总并抄送市营负责人审核处理（包含应急处理方案升级-风险处理：市营负责人在接到信息联络单后的1小时内做出决断或与客户做沟通（客户修定订单交期）。如市营负责人或客户否决风险处理方案，则由订推负责人于2小时内组织各职能部门负责人、主管副总做订单评审且于2小时内出具结论并报总经理审批执行。5. 2.2产能评估风险因子：接单后计划员、订推经理未（在4小时内）做产能评估或未将计划员拟制并由订推经理签发的“人员配置、机器设备、技术质量能力等不能满足产能规划要求，经采取调整和应急预案仍不能满足客户需求”的书面信息联络单反馈至市营负责人及主管副总，造成“因交期延后致内外部客诉”风险。本级-风险处理：评估结论输出后1小时内由计划员拟制并由订推经理签发书面信息联络单反馈至市营负责人及主管副总，明确现有产能不能满足客户需求并提出修正意见。如我司在接单后的24小时内未对外部客户采购部下达的客户交期做出反馈，则视同我司默认客户交期需求。如“产能评估”逾期不能完成或已逾期则由计划员以信息联络单用邮件或