易友团第3期”横向壁垒“话题讨论总结-2015.04.23.docx

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1、“横向堡垒话题讨论易友团”第三期话题讨论2015.04.23大家好后4月23日我们进行的“横向壁垒”话题讨论，这次讨论的很激烈。针对此话题，感谢大家积极的分享了各自的观点和经验，看到大家的观点，小秘不仅内心澎湃，更觉得要从大家身上学的东西太多啦，大家的观点就是棒。小秘的话好像说的有点多啦别着急，小秘整理的大家干货”马上就呈上来，快快围观哈话题：您是否遇到过公司部门间的横向壁垒？问题：一个年销售额过亿的私企公司，内部的采购.生产、质检，三个部门为什么一直有矛盾，该如何化解？品质管理1 .采购-质检-生产之间的纠纷：首先，要明确各部门职责是什么，采购是负责购买原材料以及供应商资质认证及考核。质检是

2、负责原材料进料检3佥、生产过程检验及出货检验的。生产是按照市场部门提供的订单进行产品生产的。三个部门的纠纷往往是因原材料不合格导致产品生产时出现品质异常、延误交期、以及成本增加，这个时候市场部追责生产部门为什么没有按时完成订单，而生产部门又将责任推给质检部门为什么进料检验时没把有问题材料检出,此时质检部门又将责任推给采购部门，说是材料供应商不符合资质。因此三个部门你推我我推他扯皮。2 .解决对策:建立三个部门责任制度，如：供应商资质管理程序、不合格品管理及追责程序、进料检验程序等来解决纠纷。集宁小商品运1 .管理学上这类问题多是建立项目小组来解决，项目小组不隶属于任何部门。靠个人单独把控质量，

3、容易致使腐败，要建立严格的采购制度和采购物资质量标准制度，监督部门责任重大。2 .一个标准，一个监督，不可偏废，矛盾的根源在于没有监督部门的干预、追责。3 .权力可以授予，但得平衡、制约。所以，我觉得这时候一般都是董事长助理，办公室主任出头的机会。需要中间部门去调查、协调、追责。4 .内化需要功力和领悟，以培养为理由分开，有能力的安排在重要部门。5 .老板的认识提升需要实践的磨练和时间的沉淀，有时就得付出血的代价。6 .如果我是老板，不能因为部门矛盾和推诿影响企业，必定引入第三方调查解决，然后建立个机制防止问题再度发生。如果我是采购，我侵占或受贿了，我会害怕企业制裁我，老总发现我，必定拼命保护

4、自己,推卸责任。如果我一身清白，我必定说明我采购的方法、方式，供货商的资质，原料的合格证，以及我采购的合理性。如果我是生产部门，采购的东西不行，必然影响产量和品质，我要证明原料的不合格我肯定有一系列办法说明我的委屈，证明原料的问题。质检是中间环节，容易和采购联手腐败，如果三部门联手腐败就不会产生矛盾。7 .有矛盾是合理的，上级要把矛盾控制在一定范围内。如果你是老板，你下面一堆人合伙欺骗你，谁都受不了。所以有时候也需要刻意去安排矛盾，质检、采购和生产不能关系太密切。所以有正激励、负激励，有光明正大的手段，也有背后暗手。公平选举，暗箱操作，一切都是为企业发展的目的而服务，黑暗的手段也是为了光明的目

5、标。众凯电子PCb罗供应商由采购引进，由质检拍板质量。有问题及时解决，就要做到责任到个人，到部门！安徽-兴辉实业-各部门有一个立项表,按时间节点来办事，在哪个部门掉链子，责任归哪个部门。鼎升机械仓库1.年销售额过亿，一般都已经开展了标准化建设工作，不过私企不一定。如果我是老板，首先是要开展标准化建设,引入ISO体系。看这个企业是什么类型的企业，适时的引入TS系列的辅助体系。因为只有体系建立完整，标准有了，才能解决一部分因为没有标准或标准执行不到位所带来的问题。2 .采购，生产，质检三个部门争议的无非是物料准时到厂有问题；质量把控有问题；生产及时性有问题。针对于这方面的问题，我的建议是让助理按日

6、收集三个部门提出的矛盾，分析矛盾点。因为标准执行不到位导致的矛盾，处罚个人，严格按照标准执行。因为标准制定不到位导致的矛盾，分析是标准太严，还是太松，批评制定标准的主管。并重新商定适合本企业的检验标准。待助理罗列出矛盾点后，分析解决各矛盾点后，再按月分析矛盾点重复的频率，并记录处理各个矛盾时所用的方法，以此来指导后续改善的方法。3 .解决三部门的矛盾，台面上应该是就事论事，只分析某一事件。私下里，应该找矛盾双方的主管以此事作为突破点，重点阐述团队合作的重要性，相互配合的必要性。然后在后续制度改良方面要加入相互牵制的节点。作为公司领导，我认为，必要的矛盾有利于团队的发展，关键是控制矛盾的程度，不

7、要因为矛盾影响到公司的大方面的变化。深圳电子-秋英各司其职，各尽其责，权责分明，目的还是完成任务。各部门有矛盾可以，及时解决才行。鲸明的经理-王炜1 .部门矛盾的存在，是因为每个部门的工作方式、利益点不一样造成的。在某种程度上来说，部门间的小矛盾是有一定存在的必要的，这样能够促进相互监督，但是矛盾的度需要大领导掌握好。2 .总体解决思路，还是要增加各个部门的领导的沟通了解以及换位思考。有几个小思路：a）部门领导以及员工设计一个轮岗制，这样都能理解其它岗位领导的难处。b）绩效考核相互挂钩，这样既能相互帮助，也能相互监督。c）部门领导间有矛盾，大领导不要轻易出面，否则容易让人感觉偏袒，让部门领导自

8、行沟通，多次沟通都难以协调，那么相关部门的领导就得予以更换。d）多开展员工活动，促进部门间的交流，整体气氛和谐了，矛盾也就少了。杜鑫1 .从菅控角度来考虑大家说都是术。但是从另一个高度文化”层面考虑，应该是随便哪个部门都有组织其他部门解决问题的义务,因为再厉害的企业也没有完全靠术来解决所发生的问题，但是从精神层面却有几家公司能将错误避免到最少，减少重复错误。2 .靠文化的公司看似效率很低。每个人每天闲聊的时间貌似很多，开会不入正题。但是效率却高出看似开会总在讨论问题，出去上厕所也有人逼问干嘛去了的公司。且高出至少1倍的效率。3 .以前的木桶理论我不赞同，木桶理论早升级了。现在讲的是长板而不是短

9、板,让长的更长，也就是发挥这个的长处。有些缺点需要大家理解，并且由大家共同帮助他发挥长处，像大雁一样互相鼓励。4 .企业文化成功的公司中国可能万分之一都不到，如果加上开门店、做小生意的那就没法估量了。我经历了一个让众人都瞠目结舌的公司。其他企业家们都无法理解这家公司每天所做的事情，每天满院子踢链子的、开会在花园里嘻嘻哈哈。两个人在一起聊家常聊工作聊梦想，整个下午的聊。就这家众人感觉不误正业的公司上市4年了，产值几十个亿，并且每年以很快的速度在增长，从来不缺钙。5 .一个企业家把时间都放在研究制度上，你觉得可以做多大呢？制度流程不是老板考虑的问题。山东机电彭啊1 .各部门间有矛盾是正常的，为了各

10、自利益争执可以理解。但为了企业整体，需要一个部门或领导过来进行协调。把矛盾都摆出来，寻找一个都能接受的方法给予解决，并由这个部门或领导来监督并落实。有制定不能落实，等于没有。2 .跨部门沟通，根本就是部门负责人间的沟通。通过岗位职责、工作流程把各种工作衔接过程制度化，按制度执行、管理就行了。关键在企业领导，只要领导态度坚决，没有推行不下去的制度。3 .统一认识后再不执行，就是部门负责人的问题。这样的人还能用吗？领导还想用这样的人吗？如果领导一再姑息，那就是领导的问题了。大乱之后必有大治。想要就说老郝1.矛盾肯定普遍存在于人群。当一个企业的部门矛盾、岗位矛盾凸显出来并且成为影响生产力的重要因素时

11、。这一定是总经理方向不明，规则不清，处事昏庸。这在历史各朝代都证明To强势而圣明的君主，就不会有太多鸡毛蒜皮的内部矛盾。2 .摆平总监之间的矛盾，不靠总经理靠什么，难道要靠舆论和自觉性？谁敢在太岁（总监）头上动土？关键还是制度要不打折扣的执行！3 .做到上行下效，这个不难，还是在总经理。大家都很怕戳总经理的脊梁，事实上，治理一定是从根做起。上梁不正，再好的管理理论和文化都是虚弱无力的。4 .等回到公司一段时间，又效果不佳了”为什么呢？因为这个公司本身的风气不正，或者说，一把手营造的氛围不健康。5 .人正不怕影斜，干好自己的工作，不要去想别人怎样猜忌你。如果被人诬陷还没有正义可以伸张，就走人。杭

12、州会计小尹1 .首先，正视矛盾，矛盾是事物发展的动力，促使矛盾的对立面向统一面转化。其次，加强各部门间的权利制衡，不能一个部门说了算，共同决策。再次，也是最重要的一点，企业的文化建设非常重要。建立一种大家庭的文化，把员工当成家人，让员工时刻感受到来自大家庭的温暖。加强各部门间的沟通和交流，平时可以多举办一些非正式的跨部门的团体娱乐活动。2 .企业兴衰，人人有责。上层做决策，中层监督和执行，下层执行，只有三者有效配合，决策才能落地。3 .求同存异，和平共处，互利共赢。充分运用好和平共处五项原则。福建-新越胡1.很多管理方法并不是通用的。行业与行业,有它的不同的地方，和文化程度也有关。在建筑行业，

13、你跟工人说这些是没用的。直接是你把这个完成好，工资一天多少钱。2彳艮多公司把员工送去做封闭式的培训I,有的是半军事化的培训。你会发现，在那种特定的环境中，效果挺好的。等回到公司一段时间，又效果不佳了。3 .最高境界是管理一个人的思想，但这点有几个公司能做到的。老板面临的问题是公司基层员工、利益、中层、晋升、高层、分红。4 .现实的是：有些岗位就是那么敏感，你没贪老板都觉得你不正常的，有贪是正常的。我觉得每个行业龙头企业的管理模式，可以了解和参考一下O富利来环保-李1 .个人认为这个三个部门的工作是一种递进的合作关系。梳理的时候可以从采购开始，明确职责，需要达到几项考核指标，完成之后再移交下一个

14、部门。也可以反推，在质检部门，利好产品标准一检测，哪里出问题找哪里，就不存在扯皮现象了。2 .光靠总经理也是不靠谱的，要靠制度和流程。人往往都难以达到一种公平状态，这就是要明确好了责与利了。3 .管理是变通的，所以学了还要巧用。闽路面设备IiuSr一般企业文化基本就是“老板文化，解决利字，一切就解决了。汕头-玩具-赵企业设立各种部门、不但是为了相辅相助、也是起到相互制衡、相互监督的作用。团长分享：1 .把矛盾公开化。矛盾显性化，才好解决。拿出一个具体的事件，由行政管理者将问题放在公司论坛里、qq群里等便于大家发表议论及建议的平台。进行全员讨论，进行企业文化梳理。可设置如下问题：1）微笑服务除了

15、对客户，对同事可不可以，要不要做？2）公司哪些岗位是创造价值的，哪些岗位是价值转移，谁承受的压力更大，谁更辛苦？3）公司的制度要不要遵守？当制度不适应市场竞争时应如何处理？4）为开展好业务，采取了一些灵活的方式方法，但不符合公司制度该如何处理？5）公司制度中，还存在哪些制约业务开展、影响公司发展的条款？6）我们团队的企业文化有无问题？我们需要怎样的企业文化？2 .采用集中培训的方式来冰释部门矛盾,先梳理好各部门员工的心情,理顺各自的合作关系,合作起来会更JiI页畅。让各部分成员明白一个原理一木桶原理。木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是最短的那块，也称短板效应”。将这个原理引申到部门合作问题上，可以概括为以下四点：1 ).你低我也低：你的工作质量和效率直接决定我的工作结果。2 ).有你才有我：你的存在恰恰是我存在的条件。3 ).合作产生力量：个人融入团队才能强大。4 ).共同努力才获利：共同努力才能实现利益和自我价值最大化。对于那块最短的木板，即工作最不得力的部门员工，有两个处理办法：一是靠自身努力或大家帮助；二是不要犹豫，干脆将他换掉。3 .组织大家玩一个游戏一说说心里话。在这种特定的环境下，大家在表述自己内心想法时,就会意识到在以往工作中发生的冲突或误解都是可以原谅的，更没有必要耿耿于怀。