地产管控成本.docx

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1、地产管控成本一.对标最优秀的同行，确保成本竞争力目标成本的管理也是一种PDCA循环管理逻辑，但融信要求加上外循环。也即复盘和对标，如何证明你的目标成本是合理的？要跟过去的自己对比，还要跟最优秀的同行去对比，同样的产品，他们造价处于什么水平？他们如何做到的，我们能不能做到？能不能做得更好？融信要求的对标是在每个深耕和重点发展的城市中寻找经营管理的佼佼者，业务深入到具体的数据指标、管理逻辑分析。持续和同行中最优秀的企业对标、学习，在成本管理上也有不断自我革新，自我挑战的竞争意识，才能确保我们所设立的管理标准、目标成本处于行业内的优秀水平；在低润的市场赛场上，公司的成本才能始终具有较强的竞争力。二、

2、基准+特值双线控制目标成本的合理性除了复盘和对标，融信还会基于基准+特值双线复核控制目标成本。首先，融信对不同城市的各产品系，会定期测算一个基准成本。基准成本是基于当地已落地较优的技术经济指标，已固化的各类成本指标测算的基准单方成本。项目成本测算后都需要与基准成本进行比对，进行检测和差异分析。其次，特值复核主要指项目差异因素在成本测算上的体现。主要控制三个方面，一是配置指标和限额和基准成本的差异，第二是土地条件对基础处理、配套方案、施工条件等影响引起的差异性成本。第三个就是特殊的出让条件对成本测算的影响。针对上述影响因素，融信梳理了30多个成本测算审核要点,包含了配置相关类、建设环境相关类及风

3、险相关类。因此，对于一个项目成本的测算审核，基准加特值的复核方法将大大降低测算人员的经验不足或疏漏造成偏差，高效、准确测算项目成本。提升成本竞争力，不能靠降标减配最近几年彳艮多城市出台了限价政策。很多房企为了降低成本守住利润,第一反应就是降标减配。但邓小星认为这种方式并不可取，真正要提升成本竞争力,核心是降低无效成本,也就是高效、合理地进行成本投放。因为成本管理的目的不是为了省钱，而是在最优的成本边界下，通过产品为客户创造价值、为企业创造利润。一.所有创造不了价值的投入，都是无效成本在邓小星看来，无效成本不仅仅是常规认识上管理失误造成的重复或无效投入，从某种意义上，只要是未达到预期价值的成本投

4、入都是无效成本，这也是广义上的无效成本。站在经营层面更应该解决降低广义上的无效成本，也就是如何高效、合理进行成本投放。融信则紧紧围绕产品体系和管理意识两个核心进行。融信已形成了完整的产品系：世纪系、海月系、海纳系和澜天系。在产品系的研发中，客研、设计及成本按照价值工程逻辑，根据不同城市、客户群的需求进行产品体系研究。最后形成的产品说明书包含了客户画像、需求分析、产品要素、一直到设计成本限额及材料部品封装，是一个完整逻辑的且极强落地性的管理工具。产品标准体系的前期研发和后期的运用在大概率上控制了单项目无效成本配置的风险。关于成本管理意识，邓小星说到，在融信主人翁精神、操心文化深入到全员。广义的无

5、效成本有可能发生在项目管理及决策的各个环节,主人翁管理意识强化，让管理者在决策时会多问一个有没有更优的解决方案？这个成本投入是不是有效的？，而不是因为仅仅参照行业常规或者是管理惯性简单决策。二、巧力降本，还有很大空间融信在成本优化中提倡用专业、技术来提升客户感受，减少管理粗放带来的无效成本。通过新材料、新工艺，提升材料性能及表现力，同时还能降低成本；通过工艺精细化管理，同样的材料体现出更高品质感；对设备减去一些客户并不使用的功能，而增加客户便利的功能；在管理上，将事情一次做对，信息充分交圈，避免低效内耗等等。因此，邓小星笃定地说到，成本管理提升无止境，巧力降本有空间。集采要实现好的价格，一定要

6、为供方提供最好的履约保障这几年，受到限价影响，房企都想向供应链前端要效益,大家都想要更低的价格更好的服务。但实现起来难度很大，因为供应商在同样的市场挤压下,利润降低、内部管理风险也在加大。邓小星表示，现在融信的集采覆盖率达到了行业领先水平，除了总包和配套类，集采覆盖率超过60%,加上区域集采，覆盖率甚至超过70%o而且，融信集采价格水平较明显的优势。她指出，房企要在集采方面获得竞争优势，实现好的价格和好的服务,一定需要从合作方的角度考虑，他们的诉求和长期利益如何实现。具体怎么做？第一，为供方提供最好的履约保障是关键。在地产集采的早期，订单规模几乎决定了获得的合作价格水平。随着地产行业的变化和供

7、应链的不断成熟，好的供应商开始在平衡他们的产能和服务会更倾向于向长期稳定、管理有序及合同风险较小的房企配置。集采供应商在投标报价前一般会关注以下几点：一是房企的开发规模（现在和未来的订单量）、支付条件、内部管理模式、结算速度及房企履约风险。供应商在低利润的交易下，工程款延期、结算的拖欠都会吃掉其预期利润。所以融信在供应商合作中提供行业较好的支付条件，承诺按合同支付进度履约，同时内部严格对结算周期进行考核管理。融信文化中一直强调诚信，董事会主席在和重要供应商座谈时也多次强调诚信履约是双向的，融信认为我们要寻找诚信的合作伙伴，我们要有竞争力的价格和优质产品及服务，同样，我们自己也要做到提供最好的履

8、约保障。第二，降低供方的管理成本，我们才能得到好的价格。邓小星认为，在集采管理中不能只盯着我们的需求，只有发掘供应商的痛点，我们来解决他，并且帮助供应商提升效率和降低成本，房企才能在采购上获取优质价格和服务。在集采落地管理上，融信管理细微到项目分配、管理对接、订单预排、支付跟踪，时刻解决供应商在履约中的卡点，降低其服务成本。举个例子，曾经有甲指乙供的材料商反馈合同履约时，因不直接和甲方签订合同，支付往往受分包企业影响造成付款不及时。为此，融信成本管理中心专门拉通现场的付款审核环节，插入对甲指乙供的上期结款确认再进行下一次请款发起的设置。小小的改动，节约了供应商大量的线下沟通和催款的工作。融信良

9、好的履约保障、廉洁、简单的企业文化以及为供应商解决困难的务实风格，给供应商创造了低管理成本低风险的合作环境、形成了有效的生态。当然，融信自身也成了收益者，获得了有竞争力的价格，并与供应商形成了稳定、健康的合作关系。总包合同暴雷风险最高，需要重点管控在以前，目标成本一般会留有一定余地，比如设有不可预见费，还会预留材料涨价费用等。现在，在极致精度管控成本要求下，这些管理余地越来越少。这时，控住风险反而最关键。成本管理中,最常见的是合约风险。都说成本算得再准,招标招得再低，都抵不过合约风险。只要一个重点合同出风险,项目成本就很容易爆掉。当中，又数总包合同影响面最大，总包一旦出重大问题，项目的进度和成

10、本均会失控。一般，我们看到海外发达国家的工程总包履约性非常强，只要承诺了一定能做到，而且他们会把分包全部纳入管控，甲方不需要操心。这还是基于完整的社会信用体系和相对较高利润水平。在房地产项目中，总包合同额都是几个亿，但通过了投标竞争后，其利润水平并不高，自身的抗风险能力也比较低；第二，市场不可控因素太多，比如持续的劳务成本上涨、各城市环保政策管控的不确定性、主材上涨压力等等，这些都成为总包经营的风险。因此，从总包选择到履约管理，每个环节都要做好风险管控。融信在总包管理上的选、用、育、留均提高到非常高的重视程度。第一，严格优选总包资源。行业内有良好口碑的供方，融信会主动邀请加入到供应商库。选择供

11、方除了考察公司实力、配合程度、资深技术力量、团队协调能力等，融信还会重点做履约背调。第二，合作过程中，有问题及时反馈、解决。新合作的总包，融信都要求需要和区域总裁进行高层见面。总包在合作中遇到困难和问题能找到决策管理层推动解决。第三，及时奖励先进。对于履约评估优秀供方采取合约奖励、进度款提升、优先议价、优先合作的综合奖励政策。强化一线成本人的责任意识，要选用、提拔有格局的人才上文提到，在融信主人翁精神、操心文化深入到全员。而对于成本一线管理人员而言，他们是所有管理动作的落地者和执行者。融信要求，成本人员除了要具备成本专家的能力，更必须有强烈的责任感,这样成本管理才能真正做好。为此，融信在招聘或

12、提拔成本管理人才时，会着重考虑价值观、学习能力和大局观这三点：第一，价值观要和企业匹配，这一点非常重要。融信的企业文化中强调廉洁责任，从事成本管理工作没有良好的价值观，没有责任心，是完全不能被接受的。这一点不仅在招聘新人，包括业绩考核及胜任评估都作为非常核心的考量因素。原因自不必多讲，成本及采购在房地产开发业务中涉及大金额的成本及资源的管理，没有良好的职业操守和责任心对企业的伤害极大。第二，空杯心态学习的主动性特别重要。以前在社招中更多看项目经验积累，因为经历项目多了，判断力会更强,但如果经验上不足，或者有些区域市场不了解没做过，并不是问题。因为融信构建了完整的成本管理体系，现在数据及信息共享

13、也非常便捷,很多管理标准和数据都能方便获取。反而，成本人员本身的学习意识和学习能力更为重要。在工作中，我们最怕有些人迷信经验，这个事情在两年前是这么操作的，现在是不是按照这个来就行了？行业在变化、技术在进步、项目情况也不同，没有学习意识的人缺乏应变，不能自我提升，与企业共同进步。第三，要有大局观，懂得自省和反思。在职场中常有两种人，一种人遇到问题喜欢抱怨和甩锅，只提问题，不提解决方案；另一种人遇到问题主动面对、积极思考、解决问题。后一种人才潜力非常大，他会主动去发现问题，不需要你跟在后面鞭策他。他永远在自我修正和反省，所以成长得也很快。在房地产进入到经营能力竞争、精细管理出红利的要求下，作为地产成本人，压力和责任自然是更重的。邓小星认为，这时也是地产成本人最好的时代，因为成本人的精细管理、不断自我超越、高效经营协同力都将形成企业成本竞争优势，为企业战略发展助力。