EPC工程总承包项目管理预备.docx

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1、EPC工程总承包项目管理预备1 .项目信息搜集和项目跟踪信息搜集和项目跟踪比较简单，工作的时间点肯定是在项目之前。工作的发生地点在公司本部，或者是市场开发人员到现场获得信息。这项工作的主要承担人是谁呢？公司的市场开发人员，责任人就是市场开发部经理。把这个界定好，就可以通过建设项目信息发布平台等途径和手段获取信息。了解和掌握拟建工程项目前期的筹备工作动态，适时的与拟建项目的管理部门建立沟通管道，这是搜集拟建项目信息的工作方法之O还有一个渠道就是老业主，公司为其他的业主服务的过程当中已经形成了比较稳定的良好的关系以后，老业主可能会有新项目或者会有改扩建项目等等。这都是我们获取工程总承包信息的途径。

2、2 .总承包项目投标总承包项目投标有四项工作要做，一是截标及决定投标，二是投标的策划，三是编制投标文件，四是参加竞标。工程总承包项目的截标和决定投标，是非常重要的一个环节。这要由市场开发部的同志们来做，为公司拟报一个投标建议书，提供给公司的决策层决定这个项目是否要投标。投标建议书主要编制什么内容？要注意下面几点：第一个环节是投标的准备。(一)截标和决定投标。接到工程总承包项目的招标信息，原则上叫询价文件，首先要通过询价文件的审议以及建设的内容，经过初步梳理，把项目的名称、地点、建设、单位等搞清楚。然后把商务条件理清楚，把顾客的特殊要求点明，分析报价书编制费用和谈判费用，记得把成本要进行测算。第

3、三分析竞争的状态，竞争者是不是很多，如果多的话胜算几率有多少，投标可能存在的风险。第四分析公司的能力以及获得成功的可能性等。依据这些信息制作投标报告，由公司的招投标工作领导小组来决定。(二)标书如果领导一看投标建议书写得很好，我们完全可以去投而且有把握胜出，在这个基础上，就要买标书了。在买标书的同时，公司内部要推荐并确定报价经理，下达投标任务书，把这项工作纳入到公司的整体的生产计划里面去。确定报价经理非常重要，一旦报价经理确定下来，具体工作就由报价经理来组织落实了。报价经理的人选，往往用任命的方式来决定。实际上也有总包单位，把报价经理直接给下一步任命项目经理。怎么安排报价经理，各个单位有不同的

4、主张。我认为报价经理就是下一步的项目经理，这样安排是最好的。但是，往往在人员的任用上面，各个部门之间的利益考量不一样，报价经理的人选原来基本上来自于市场开发部。而项目经理的人选来自工程管理，因为这种人员的依附关系，所以很大程度上报价经理是另一个渠道派出，而项目经理从管理的渠道派出。但是不管是哪个渠道，报价经理的任命是非常重要的。在报价经理任命书里要把项目的若干情况，通过一个表单搞清楚，明确报价经理的姓名、职称、专业，把各个部门对报价经理的审核意见明确出来，最后总经理批准。第二个环节是投标策划。有一个好的策划才能有一个好的执行过程，才能获得一个好的执行结果。投标策划的执行人是报价经理，责任人是市

5、场开发部经理。投标策划的成果表达方式是报价计划。投标策划是在决定投标以后，最好是在参加了招标方的标签会议和现场踏勘以后来拟定报价计划。(一)报价计划。报价计划主要涵盖这几方面的内容：一是报价的范围和分工，二是报价的策略和原则，三是报价工作的组织形式，四是参加项目报价的主要人员名单，五是各个专业的职责与分工，六是报价文件的组成与要求，七是报价文件的进度表编制报价文件记录表。这些内容都要通过报价计划表达清楚。把这个策划文件或者是报价计划编好并获得总经理的批准以后，报价工作就进入实际阶段，也就是编制报价文件。显然这个编制报价文件的责任人改变了，是报价经理，执行人是全体报价人员。在报价计划里面列出的所

6、有参与人员都是这项工作的执行人。工作成果的表达方式就是某项目工程总承包项目报价书或者叫总承包项目投标文件。（二）投标文件。投标文件在总承包项目上由三部分内容组成。第一部分是设计，设计是其中的一个重要环节，设计的部分内容是以项目的技术报价文件出现,执行依据是设计过程控制程序。第二部分是项目商务标。第三部分是拟投标项目的管理，它的表达方式是承包人建议书。现在的一些总承包项目里面，有部分投标人用这种方式来提出要求。但是，还有其他一些形式，比如把设计和建议书列为一项、商务和技术报价列为一项。要达到初步设计深度和要求，而承包人建议书基本是完全按照工程总承包项目管理的程序来编排。编制报价文件是能否中标的重

7、要的环节，要把经验和公司的实力充分的表现出来，编制出一份漂亮的报价文件，从而能够提升中标几率。（三）报价文件编制。报价文件审查过程是非常慎重的。公司的相关部门都要参与审查，包括市场开发部、设计管理部、采购部、造价部、工程管理部等等，最后由总经理批准，这个文件才能出去。当然还有很多的一些细节性的工作,比如装订、打印、封装。细节决定成败，尤其是当业主要求每一页都要签字的时候，工作量非常大，不能有任何的含糊。（四）准时、准确送达投标招标人。在投标之前一定要按照时间地点的要求准时准确的送达投标招标人。这个不能有半点含糊，送错了点误了，对不起废标了。（五）把述标做好。工程总承包投标原则上的是给15分左右

8、的时间投标，所以述标的过程要能把标书里面的重要内容，阐述的清楚说得好。有那么多投标商去投这个项目，招标人在短时间内清楚、认真地审阅投标文件，时间上是不够的。所以，参与评标的评委，更大程度上想去听投标人的报价情况。所以述标述的好，在一定程度上就赢得了人心，怎样才能把述标做好？除了做一个让人耳目一新的PPT（而且PPT不能太长，要突出重点），还要在公司内部最起码做两次试讲。第一次试讲克服心理障碍，练习发挥自如，在竞标场所侃侃而谈。第二次试讲掌握好时间，不要拖时。一旦拖时引起评委的反感的话，反而弄巧成拙了。切记一定要准时参加开标会议。在投标的会晤阶段表现出色，这一系列的安排和表现都是为了我们为能够竞

9、标成功所做出的努力。竞标完成以后，很荣幸中标了。中标以后做些什么事？这就是在预备阶段的第三项工作，总承包项目中标及合同签订前后的工作。这方面的工作量很大。3 .总承包项目中标及合同签订前后的工作中标的标志就是接受中标通知书，由报价经理跟招标方取得联系，收取中标通知书。拟定总承包合同。这里面的问题就比较多了，拿到通知书以后，报价经理要跟工程管理部高度结合，这个时候报价工作已经完成了，在谈合同的过程当中责任人转移了，是公司的工程管理部经理,而不是报价经理。这部分的工作成果就是工程总承包合同的初稿。工程总承包的合同拟初稿有两种方式：第一种是招标人拟稿，第二种是投标人拟稿。有的招标人对进行招标的总承包

10、项目本身并不太清楚。所以很大程度上有一大批类似的合同是招标人要求投标人拟稿。如果是要求投标人来拟稿，拟稿人占据主动，相关条款可能倾向于己方。如果是招标拟稿，作为投标人来讲就要仔细审阅对方起草的相关条款。无论是招标人还是投标人，都要注意合同编号的统一性或者是流水号。合同谈判。作为投标方公司要有一个一定之规：如何编号？这个项目按照前面的序号编写下去，是一个很艰难的过程，并不是说招标完成就理所当然地能够完成合同签订，有的把投标完成以后可能还签不好合同，签不好也许就终止了合作关系。所以合同谈判的过程中要非常注意。合同谈判的责任人也是工程管理部经理，而执行人是参与项目的所有的管理机构的领导。合同谈判记录

11、这一点大家要引起重视，合同条件要尽可能的细化。业主发出中标通知书后/小可与公司投标意图不一致的意见都要通过合同谈判达成共识。凡涉及工程量变化和设备选型变化的，都要由设计管理部明确相关技术参数并及时地调整概算，经公司内部组织合同评审，再跟业主去商谈，形成最终的承包总报价。有一个合同评审的案例，这个项目是基本上把菲迪克合同条件搬出来了，用菲迪克的合同条件给EPC总包提出全面要约。在评审过程中,对工期投资技术指标进行核对，对自身能力进行研判。最终认为，九个月的项目工期，以及技术指标完全可以保证，合同评审都是在进行自我梳理认为可行之后，才可以获得通过。2005年前后，总包合同以发改委、国家工商总局这几

12、个机构牵头拟定的工程总承包合同为范本。但这个合同文本也做了很长时间，一直大概要到2012年合同范本才出来，一部分套用施工合同的形式，一部分是把讨论稿的合同范本予以部分引用，那时候还没有形成很严格的规矩。总的来讲，现在形成的合同范本已经比较清晰了，由三部分组成：协议书、通用条款、专用条款。提名项目经理。总承包合同签订完了以后，下一步的工作就是提名项目经理。提名项目经理的执行人是工程管理部的副经理，这个结果就是项目经理报陈表。，项目经理的提名过程要根据每家公司的人力资源管理规定进行。提报项目经理以后，还有一项工作就是酝酿项目部的部门经理以及其他相关人员，这项工作原则上由项目经理来提名，我们也提倡这

13、种方式。因为一旦项目部组建以后,项目经理就是这个部门的领头人,可能会出现公司内部重要岗位的空缺。可以临时向社会招聘，这个过程要符合公司的外聘人员的程序，要签劳务合同等等，到现场以后还要签保险合同。刻制项目部印章。刻制印章属于公司行为，要经过当地的公安部门的许可。章印完以后，在公司内部还要有印章的领取登记。这些工作原则上都由项目经理来组织实施。同时由工程管理部要向包括项目部在内的公司相关部门下达工程总承包任务书，工程总承包任务书是由公司的总经理批准，这个程序的是非常的严格的而且是很隆重的。因为在工程公司接一个总承包项目是个影响非常重大的一个事件。工程管理部下达一个关于成立项目部和启用项目部印章的

14、通知，这个公司文件主要是发放给项目的发包方，另外这个文件同时要向公司内部的相关部门发布，而且在成立通知里面一定要把启用项目部印章这个意思表达到。而且在这个文章要有印章的印签。合同签完以后，因为签合同的责任是在工程管理部，所以这个合同签完以后一直在工程管理部。而这个合同的执行者是项目部，跟合同相关的有关部门还有采购部、财务部、运营部等等，所以这个合同的一个正本肯定要留在财务，然后副本给相关部门的调查方。发放合同文本。发放合同的文本同时，当时还有签收，完成这一系列的手续。合同技术交底责任人不是项目经理，因为项目经理是接受合同的接受方，这个技术交底责任人是工程管理部经理，一定要明确。谈合同的主要人选一定要把合同内容讲清楚。执行人是所有参加合同谈判的人员。交底的对象是项目部和设计部的主要管理人员。通过合同谈判以后，形成最终明确工程范围设计原则、设备选型以及工期质量要求。尤其要对合同谈判过程中涉及到的事项突出交代，明确传达最终形成的意见。最后这句话要让每一个人脑袋里面留下印象。因为这是谈判过程当中形成的意见，既是我们引起重视的，也是对方引起重视。所以一定要把这些问题落实好，这就是第一个环节项目预备阶段的主要工作。