第五章创建和变革企业文化战略性规划.docx

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1、第五章创建和变革企业文化战略性规划当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，然而这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文化背上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才有可能真正地起到经营层面的影响。一、明确企业文化建设目标企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。从这个意义上说,那些惯常设定的“凌聚力”、“形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的，它只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。我们认为采用平衡记分卡(BalancedScorecard,BSC)能够很

2、好地协助企业明确企业文化建设目标。二、选择企业文化战略目标明确后应选择得当的战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创新”、“人本”等字眼中迷失了自己。事实上，企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略”。1、集团企业文化战略对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。根据我们的研究，有三种基本类型的集团企业文化战略：创新型文化战略、流程型文化战略、顾客型文化战略;（1）创新型文化战略类型特征:A.基本价值观2）长期策略的导向3）倾向重视实

3、绩5）重视顾客6）关系导向2）技术导向4）上下左右的沟通工作良好1）革新的导向4）倾向重视手段的采用B.基本行为方式1）狂热搜集情报3）重视绝对完美主义5）主动提出改善构想并自动的付予实行6）不怕冒险，具高度挑战的精神7）认为上下应采对等之态度8）团队精神极佳，但也相互竞争9）更多需要奖励10）能力考评（2）流程型文化战略类型特征：1）充分的收集情报，注意内外部均衡2）效率导向3）传统性的合适原则4）重视正式沟通渠道5）有组织的系统性改善6）对风险比较谨慎7）认为下属理应心甘情愿地接受命令8）相互间竞争激烈并有派阀的产生10）综合考评9）更多需要惩罚（3）顾客型文化战略类型特征:1）倾向外部的

4、信息情报的搜集3）顾客满意主义5）强调是否有顾客化意义7）接近顾客的人员更有话语权9）要求赏罚分明2）个性化导向4）拆除组织边界6）更强调改进型创新8）有时竞争也很剧烈10）业绩考评这三种基本类型的企业文化战略并无高下之分，但是在特定的行业背景和员工素质的情况下，可能选择某种类型的企业文化战略比其它的战略类型拥有更强的适应性，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化基因”）。2、业务单位企业文化战略毫无疑问，每一个业务单位都有自己独特的业务模式，与其它业务单位的差异程度决定了有三种基本的业务单位企业文化战略可资选择：1）因袭文化战略：母公司具有系统企业文化时，子公司遵循统一的企业文化

5、，母公司实力强、知名度大的情况，利用母公司企业文化优势形成统一企业文化运作成本较低，母公司文化无论好坏都得继承统一难以发挥于公司的个性、创造性。2）亚文化战略：建立求大同存小异的亚态文化，一般在折衷原则下采用兼顾母子公司的文化利益关系创建亚文化风险较小，运作成本低，下级企业的合理积极性未被发挥淋漓尽致。3）独创文化战略：独创自己的企业文化模式，且可能与母公司企业文化相异，与母公司行业差异大，或子公司自身实力强的情况根据子公司持质塑造企业文化可发挥子公司的个性、创造性、创文化形成时间长、成本大可能没有新意或失败（存在风险）。三、企业文化结构规划确定企业文化的定位相当之重要，它揭示了企业文化的核心

6、价值观；建立在核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。1、研拟企业文化定位（核心价值观）企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征，以下是有关于文化定位的七大因素：（1）创新与冒险：公司在多大程度上鼓励员工创新与冒险（2）注意细节：公司在多大程度是期望员工做事缜密，善干分析，（3）注意小节结果：导向公司管理人员在多大程度上将注意力放在结果上,而不是强调实现这些结果的手段与过程（4）团队导向：公司在多大程度上以团队而不是以个人工作来组织活动（5）人际导向：管理决策在多大程度上会考虑到决策对公司成员的影响（6）进取心：员工的进取心和竞争性如何（7）稳定性：组织活动重视维持现

7、状或者是重视成长的程度2、设计企业文化结构确定了企业文化定位，我们就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设计。以下是企业文化结构设计的模版:2）质量方针6）资源方针2）物的形象3）企业的成长方向3）对顾客的价值观6）对社区的价值观4）团队方针8）绩效方针3）事的形象（1）企业的基本战略1）企业的愿景4）企业的竞争优势（2）企业的价值观体系1）总体价值观4）对员工的价值观7）对公众的价值观（3）企业的行为方针D创新方针5）人才方针（4）企业的形象1）人的形象（5）企业的文化联想物2）企业的经营领域5）企业的战略成功保证2）对股东的价值观5）对合作伙伴的价值观3）服务方针7）管理方针D企业的文化

8、口号2）企业的歌曲3）企业的标识4）企业故事3、华为对企业文化结构的阐述第一条核心价值观追求我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。第二条员工认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条技术广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。第四条精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家

9、精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。第五条利益我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。第六条社会责任我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。第七条基本目标顾客我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。第八条人力资本我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增

10、值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。第九条核心技术我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。第十条利润我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。第十一条公司的成长成长领域只有当我

11、们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。第十二条成长的牵引机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长。第十三条成长速度我们追求在一定利润率水平上

12、的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。第十四条成长管理我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展。