某公司全流程管理方法步骤.docx

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1、某公司全流程管理方法步骤一、识别环境环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。1.主要的内部环境因素包括：公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里,如果内部因素没有清晰的标准,或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循,那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。2、主要的外部因素包括：宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，外部因

2、素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行。如果上述内外部因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。二、明确目标任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。流程管理的目标有两个：一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权,同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看

3、似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。流程管理并不是越细越好。管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。三、确立理念流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。流程管理意味着要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调

4、的是等级和规则。这是管理的一般规律，不管你怎么去强调服务的功能，只要你的组织是职能制的组织，你就脱离不了这个一般规律。流程管理却不同，流程管理倡导组织的扁平化，尤其是在微信等移动通信等新型沟通工具推出以后，组织的扁平化在技术上已没有任何障碍,每一个流程都可以是一个小生态，每一个流程都可以是一个自组织，生产力和生产关系就这样在一个个活动的沟通协调的细节中发挥着相得益彰的作用。服务客户的理念有两层含义：一是服务外部客户，也就是采购我们产品和服务的那批人，这好理解,也天经地义，毕竟客户是上帝。二是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的那批人，无论你等级高低，你都要像服务外部客户那样，精心细

5、致的服务好你下一个环节的每个人，因为他们也是你的客户，你提供活动的效率和效果,会直接影响到下一个环节的效率和效果，你的一个漫不经心或别有用心都会造成下一个环节的拖沓或失效。四、搭建架构搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。这个阶段的工作是整个流程体系的顶层设计，设计好了流程大厦就会美丽动人，设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌，但也同样会因为丑陋而让管理层和参与者失去兴趣。一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会；第二个方面是核心业务类流程，主要服务市场和客户；第三个方面是经营管理流程，主要服务于核心业务和经营层。三大类流程

6、相互配合，共同促进了公司的形成和业务的发展，他们是公司的神经血脉，在公司内静静流淌，支配着各个功能主体的运动。在上述全流程架构的基础上梳理和设计流程目录就显得比较容易。这其中的一条重要经验是，虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式,但是在实际应用中，还是要尽可能的与企业特点和行业特征有机结合起来，尤其是核心业务层面，更多要以业内人员熟悉的方式和规则进行命名，这样设计出来的流程目录才更容易被理解和接受，才更具生命力。五、描述现状流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态。简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什

7、么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。企业进行流程现状描述的方式主要有四种：模板式、资料式、访谈式、问卷式。重点推荐访谈式和问卷式。六、透视流程流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。绘制流程图的方式也有很多种，主要是OFFlCE软件和流程专用软件。目前广为接受或者实现效果比较理想的方式就是VISIO工具。流程图绘制的基本技巧：从一个高层次的流程开始，如有必要，到下一层次的流程，弄清流程间的关系。确定每个流程的开始和结束（保持重点）。为每一项活动标明负责的岗位。确定关键输入和输出（表单、文件等文档）。采用标准的流程图符号。在过程中或在每一子流程的结束确认

8、流程和技术改进机会。详细程度应达到足以识别无效率的活动。七、聚焦重点即使是进行全流程管理，也要在过程中明确一些管理的侧重点，并且在过程中不断检验，提出更有价值的管理层议题，甚至董事会议题。一些问题在日常的讨论和沟通中就解决掉了，而一些问题必须交给公司的管理层决议，而那些提交给公司管理层甚至董事会决议的事项恰恰就是我们聚焦的重点。在推进流程管理工作过程中，应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来，从而将短期内影响工作效率的环节有效提炼出来，非常有利的促进了在机制上研究和制定各项管理改进措施。八、优化流程流程优化至少包含三层含义：第一层就是规范化就是把以往那些存在于

9、口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。第二层是表单化或者成果化无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。第三层是信息化在这个注重数据活动的时代，我们的各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能的积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。九、发布电子手册做管理不是搞时尚，而是要能够落地和持续。新的流程确定出来以后，需要进一步明确流程负责人。如果管理变革推动力度大的话，甚至可以直接改变管理当局的层级结构，而用流程负责人加以取代传统的职能层级，任命一批流程经理或者流程总监，从而强化流程管理的地位

10、和价值。企业的一把手和管理层需要召开流程发布大会，正式颁布新的流程电子手册。十、塑造流程文化企业引进任何的管理方法或工具，对于内部人员来讲都是新事物，如果想落地生根，必须与公司文化有机结合起来。企业确定启动流程管理工作的伊始，就标志着流程这个工具，这种思想方法，开始在企业这个组织机体内进行根植，植入的好就会生根发芽,植入的不好同样也会枯萎死亡。流程与文化的结合，并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇，而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理实际工作当中去。当企业管理中遇到任何问题，管理层都会提议用流程的思想对问题进行梳理，并且通过流程优化的方式方法对问题加以系统解决。企业可以举行与流程管理相关的系列主题文化活动，当流程在公司内外上下成为茶余饭后的口头禅，相信流程对于改善管理的最终目的才算真正达到了。