房地产集团进度计划管理办法（2018年版）.docx

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1、房地产集团进度计划管理办法（2018年版）第一章总则第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，同时根据集团不同发展阶段的需求，以考核与激励并举的方式促进项目计划管控效率的提升，特对房地产集团进度计划管理办法（2017年版）进行优化修订（修订主要内容详见附件22018年进度计划管理办法修订内容概要），形成房地产集团进度计划管理办法（2018年版），以下简称“本办法二第二章适用范围第二条本办法适用于自2018年1月1日起房地产集团国内所有房地产开发项目的计划管理。第三章术语和定义第三条项目计划分类一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节

2、点计划（从项目立项至结算完成）。主项计划由以下不同层级的计划构成：（一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件3项目里程碑节点计划表（2018年版）。节点名称完成时间要求完成标准规划设计方案确定土地获取前25天主席签字确认的规划方案（含总图）及展示区范围终稿。土地获取摘牌日或获取日1 .招拍挂项目：签订土地成交确认书；2 .土地转让项目：获取最新国土证；3 .收购、并购及合作成立项目公司：完成工商变更手续。开工展示区：摘牌次日L项目总签发基础施工开工令；2 .桩基施工单位中标通知书；3 .可实施的基础工程施工图纸；4 .天然基础开挖或桩基

3、础工程打桩开工。工程规划许可证最晚于开售前1个月项目规划获得市规划委员会审批并公示通过，取得市规划局颁发的建设工程规划许可证原件。展示区开放至少提前开售日2周区域营销总经理（或项目营销第一负责人）签字确认的凭据。开售开盘日/开售日L正式对外开盘；2.取得商品房预售许可证原件。竣工验收及备案交楼联合验收前5天取得竣工验收备案表原件。交楼联合验收按集团工期要求执行1 .交楼联合验收通过；2 .项目、营销及客服完成交楼准备；3 .清洁完成。（二）一级节点计划：由项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划。（三）二级节点计划：由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构

4、成的节点计划。（四）三级节点计划：由项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。二、专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。第四条工期一、开放工期：展示区从获取日至开放日的工期。二、开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开盘日的工期。三、交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。四、停工期：春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。第四章计划管控原则第五条节点层级划分原则基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，聚焦房地产开发模式，按照集团“432”的

5、目标落实各层级的管控要求。第六条各类节点的管控层级节点类型管控层级里程碑节点集团管控节点一级节点区域管控、自行考核二级节点三级节点专项节点第五章管理职责第七条主要职责序号涉及部门职责1运营中心1 .负责制定集团进度管控制度，并维护进度计划IT系统正常运转。2 .组织集团版主项计划模板的编制、更新、补充、优化，帮扶区域项目编制专项计划参考模板。3 .根据集团对新项目的工期要求/投资定案意见等综合要素，秉承宜早不宜迟的原则确定开盘工期，审核并批准项目里程碑节点计划。4 .帮扶区域、项目及时编制主项计划，并定期监控上线情况。5 .跟踪、监控项目主项计划中里程碑节点的执行，审核并批准里程碑节点时间的调

6、整申请。6 .定期对各区域里程碑节点的达成情况，进行排名及考核。2集团职能中心/区域职能部门L配合区域项目进行主项及专项计划相关职能节点的编制与更新。2.主责或协同完成主项计划及专项计划中的相关职能工作项。3区域运营管理部1 .统筹区域计划管理各项工作。2 .以集团进度管控制度为框架，负责制定区域进度管控办法或规定，并维护进度计划系统区域相关数据信息。3 .组织区域内各项目里程碑计划、区域主项计划及专项计划编制与协同工作。4 .协助集团运营中心每月对区域各项目里程碑节点的完成情况进行核准，负责每月对区域各项目一、二、三级及专项计划进行考核。5 .监控区域各项目主项计划执行情况，确保计划按时上线

7、和节点及时审批，并报集团运营中心备案。6 .按照12123管理法要求，定期组织召开区域计划管理专题会议，对区域内各项目的计划达成情况进行排名。4项目管理部L负责根据主项计划模板，按期编制项目主项计划（里程碑计划、一级计划、二级计划、三级计划）及专项计划。2.参与里程碑计划专题评审会，并作汇报。3 .按照计划系统规定，如实、准确、及时填报（里程碑节点）成果。4 .负责项目主项计划及专项计划节点的落地执行，通过管控、纠偏、优化、调整确保项目总体计划的实现。第六章计划工期第八条新项目开放/开盘工期的确定一、适用范围：所有新摘牌项目、旧项目新摘牌地块（要求地块内单独设置含有售楼部、体验馆、样板房等要素

8、的展示区）。二、三四五线城市项目计划开放/开盘工期按以下几种情形最短工期进行确定：（一）原则上所有三四五线城市新获取项目均需按照“456”要求执行一4个月开盘、5.5个月资金回正、6个月资金再周转；（二）集团投资决策意见表上承诺的开盘时间（投资决策意见表作为新增计划审批流程的必要附件）；（三）集团营销供货需求计划确定的开售时间。三、一二线城市项目计划开放/开盘工期原则上可参照以下几种情形最短工期进行确定（必要情况下一事一议）：（一）原则上所有一二线城市新获取项目均需按“678”要求执行一6个月开盘、7个月资金回正、8个月资金再周转；（二）集团投资决策意见表上承诺的开盘时间（投资决策意见表作为新

9、增计划审批流程的必要附件）；（三）集团营销供货需求计划确定的开售时间。四、项目开放/开盘工期起算点按以下三个原则的最早时间确定：（一）土地获取时间；（二）我司自有资金已实质投入超过（含）3000万的时间；（三）项目实质性开工时间。如以上情形无法涵盖，可按一事一议原则确定。第九条总工期的确定一、总工期是指项目批次从开工日至交楼联合验收日的累计总时间（包含集团规定的停工期），净工期是指不包含集团规定的停工期的净时间。二、集团统一制定了不同层数时住宅产品的项目开发基准工期（2018年版，详见附件4）,项目均须按此标准上报并经运营中心审批确定项目批次总工期，若存在非标准建筑可一事一议。三、超高层项目目

10、前参照已有的在建或完工项目总工期执行。第七章计划编制第十条里程碑计划的编制原则及要求一、批次划分（一）除展示区以外，原则上同一批次中尽量设置总工期周期相近、具备独立交付的产品（主要分为别墅、多层洋房、小高层洋房、高层洋房、商铺等）。（二）项目里程碑计划中某批次产品类型的计划总工期不能超出该类型产品总基准工期的范围。若同一批次中，含不同产品类型（如含高层洋房18层、24层、30层三种），取最大“总基准工期”为该批次的计划总工期（即取该批次中高层洋房30层对应的总基准工期为该批次的计划总工期）。（三）项目必须严格重视交楼批次规划，确定哪些货量归为一个交楼批次（以“有利于日后统一竣工备案、有利于日后

11、合理的市政配套、有利于日后合理的分批次交付业主”为原则）。（四）区域运营管理部须按以上要求，对区域所辖各项目交楼批次划分的合理性进行严格把关。二、工期匹配（一）项目里程碑计划严格按计划工期确定原则（第六章）编制。（二）里程碑计划各节点完成时间须满足集团规定的标准要求。三、新项目里程碑计划编制要求（一）新项目一旦获取（以投资策划中心发布的项目获取信息公布日为准），即启动里程碑计划区域上报及集团签发工作（不考虑收地拆迁、高压线迁移、工商变更、规划未定、土地抵押等情况）。（二）为促进实现各项目“摘牌即开工”的集团指示，要求项目第一负责人（摘牌前15天）组织编制好里程碑计划，上报区域运营管理部（摘牌前

12、10天）组织区域的营销、财务、客户关系管理、工程技术、招标、物业管理等相关部门负责人及相关工程师进行评审，并提出修改意见，经区域总裁审批（在摘牌前5天）通过后，在摘牌前报集团运营中心审核。（三）集团运营中心审核区域上报的里程碑计划后进行签批。（四）区域项目必须在规定时间内（一二三四五线城市项目均统一为获取信息发布后10天内）完成里程碑计划的最终审批（以通过集团运营中心负责人终审为完成标志），获取信息发布后13天内同步完成集团计划管控系统上线工作；若区域项目未按期确定或不符合要求的，集团运营中心有权视情况根据规定及集团领导指示直接编制该项目里程碑计划，并直接下发至区域项目进行监督管理及执行考核。

13、（五）对于未按期确定里程碑计划的项目处罚措施：1 .对未能按时完成里程碑计划签订或者未能及时完成上线的项目，分别按照5必项目对区域当月的计划节点完成率进行扣减，且不设置扣减上限；2 .对于里程碑计划签订逾期情况严重的项目（如：里程碑计划签订逾期超过10天），将直接取消项目当年评选集团卓越项目部资格并在集团高管会上进行通报批评。3 .在项目获取信息公布后超过20天仍未签订里程碑计划，运营中心有权按照投资决策意见表及集团要求直接签发该项目里程碑，且实行前述的双倍处罚。第十一条主项计划模板一、集团统一制定了主项计划编制模板，项目可根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/

14、开盘工期后，选择相应的模板进行编制；区域运营管理部可在主项计划模板基础上，匹配区域实际需求对二、三级节点进行删减。二、主项计划编制模板的注意事项：模板已将每个工作项的工期固化，实现了主项计划编制的自动化，大大加快计划编制的速度；对主项计划各工作项的逻辑关系进行了梳理，确保计划编制的质量及计划的可执行性；强调计划的协同性，职能中心/部门根据工程进度的松紧度来协同工作。三、主项计划模板已经固化在“房地产集团计划管控系统”中,具体详见附件5项目主项计划模板（2018年版）。第十二条主项计划的编制与上线一、主项计划的分类根据项目推进的不同阶段，将主项计划编制分为：（一）定案版主项计划：即从“新地块摘牌

15、前2个月或定案通过之日”起至摘牌日期间所执行的主项计划，主要侧重摘牌前的前置工作项的完成。（二）审定版主项计划：即项目获取信息发布后正式经集团审批通过并执行的主项计划，主要侧重于摘牌后的实施工作项的完成。二、编制要求：（一）主项计划编制和审批在“房地产集团计划管控系统”进行。（二）在审定版主项计划未正式发布前，各区域项目需通过定案版主项计划对项目的前置协同工作（设计、招标、采购等）进行管控，促使集团、区域、项目、职能、子公司做好协同，真正做好前置工作。三、定案版主项计划编制（一）定案版主项计划的审批、监控由区域运营管理部统筹实施、区域总裁终审，集团不定期对定案版主项计划的执行情况进行抽查。（二）要求所有定案项目或获取可能性极大的未定案项目，在项目定案通过后5天内或摘牌前2个月（未定案），由区域运营管理部牵头组织、项目负责人（或项目前期跟进人）主导，根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应的模板编制“定案版主项计划”，并提交区域总裁审批。各职能中心/部