中建二局第三建筑工程有限公司基础设施分公司项目目标责任制管理办法（2018版）.docx

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1、中建二局第三建筑工程有限公司基础设施分公司项目目标责任制管理办法（2018版）1 总则1.1 目的和依据为推进和规范项目目标责任制的实施，落实项目目标管理责任，建立健全激励约束机制，提高项目履约能力和盈利能力，提升企业核心竞争力，保障国有资产保值增值，防止国有资产流失，特制定本办法。1.2 适用范围本办法适用于分公司建造项目。1.3 管理原则（1）坚持“法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意”的项目管理方针。（2）坚持“资金、合约、劳务、采购”四集中管理原则和项目底线管理的原则，合理确定项目部管理目标。（3）坚持“制度化、规范化、标准化、精细化、信息化”的管理要求，严格过程管控。（4）坚

2、持项目目标管理责任、权力、利益分配三者有机统一的原则，确保企业收益和全体员工收益。（5）坚持项目部的目标责任书综合效益测算、签订、执行、兑现、风险抵押100%o1.4 术语定义项目部：是为履行特定的工程承包合同（包括相关合同补充文件）的要求，以有资格的人员、适当的资源组建的项目管理团队。分公司赋予项目团队工作使命、工作目标、职责权限以履行项目管理责任，公司、分公司担负对项目管理团队进行服务、指导、监督、分阶段考核和评价的责任。项目部责任主体：项目部中发挥关键作用的人员组成的经营管理责任团队，承担项目部责任目标并对项目目标责任书的履行向分公司承担主体责任。项目目标责任制：是以工程项目为单位，以项

3、目目标责任书为依据，在分公司与项目部之间建立的一种项目管理责任体系。项目责任目标：分公司对特定项目部确定的具体经营管理责任，是项目部目标责任书的核心内容。项目目标责任书：是分公司以书面形式确定特定工程项目综合效益、工期、质量、安全、环保、党建等控制目标和管理要求的责任书。作为项目部开展项目管理活动的依据，工程项目的目标责任完成后，分公司根据项目部的工作绩效给予相应的项目兑现或处罚的主要依据。风险抵押金：项目责任主体以货币资金形式存放在公司账户及可执行的资产（其中货币资金不低于30%）,以激励约束项目责任主体履行责任目标。公司根据责任目标的履行情况返还或扣除风险抵押金。项目管理：是为履行工程承包

4、合同规定的责任与义务，企业制定计划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。企业层级的项目管理是一种全公司性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为实现企业整体项目管理效益最优化。项目兑现：根据对项目部履行项目目标责任书的过程考核和最终考核结果，由公司、分公司确定并向项目责任主体发放的绩效、奖励性薪酬。2 职责分工2.1 分公司的“项目管理委员会”是落实项目目标责任制管理的领导机构。2.2 公司经济管理部和公司所属各单位经济管理部门是项目目标责任制管理的主管部门。2.3 项目部是项目履约的实施主体。应以项目经理等主要项目管理人员组成责任主体。2.4 项目责任主体成

5、员均作为项目部目标责任书的乙方参与签字，共同承担责任。项目责任主体成员之间的责任份额及责任方式，由各分公司与项目经理在签订项目部目标责任书中确定。分公司需明确项目经理责任份额上限。3 项目策划与责任目标的确定3.1 项目策划和项目部计划3.1.1 分公司依据项目管理目标和授权编制项目策划书。项目策划书作为分公司和项目部执行的纲领性文件，应包括以下主要内容。（1）项目方案策划：统筹考虑项目的质量管理、工期管理、安全管理、环保管理、科技管理、资源配置等，优化项目方案。（2）商务策划：包括进行项目的合同分析、成本盈亏分析、目标成本测算、编制项目预控指标、编制材料设备指导价，进行项目风险分析及对招投标

6、期间预计风险的措施制定等。（3）项目现金流策划：编制项目现金流量预算表，所有的资源计划最终须反映在现金流量表上。（4）党建工作。（5）风险防控、廉政措施等（详廉政协议书）。3.1.2 项目部在分公司的项目策划书框架下，满足合同要求，依据项目目标责任书和企业管理规章制度，在项目开工后一个月内编制项目实施计划书，应包括以下主要内容。（1）合同管理计划。（2）项目部管理团队。项目部经营管理责任由项目部全员负责。项目部责任目标由项目责任主体直接承担。项目部须将履约、成本管控责任进行分解，分配至各个岗位、人员，与项目部管理人员签订岗位责任书，强化约束力和风险共担的责任。（3）技术、劳务、物资、机械、现场

7、临建、专业分包等管理计划。（4）商务、资金等管理计划。（5）项目工程质量管理计划书。贯彻企业质量方针，确定项目质量目标，策划质量管理人员、材料、机具、分包、施工质量控制、质量检查及验收管理等。（6）项目安全与职业健康策划。包括安全管理目标，安全管理制度，安全措施，安全动态监控等。（7）项目进度与工期管理计划。（8）环境管理、节能减排计划。（9）党建工作计划。（10）危机公关实施计划。（三）信息与沟通管理计划。（12）收尾管理计划。（13）廉政实施计划。（14）CI、综合事务和其他等实施计划。3.2 项目目标分析和确定序号目标名称确定标准1项目综合效益目标在工程中标后，企业层级的商务管理部门经测

8、算，综合考虑工程质量、进度、安全及创优要求，分公司与项目确定项目效益目标。报企业层级项目管理委员会批准，由负责人签发。企业层级以此指标与项目部签署目标责任书。在确保企业利益的基础上，充分调动全体员工的积极性。2工期管理目标工期目标需满足业主合同要求，并明确开竣工时间和重大节点工期。3质量管理目标以业主合同约定的质量标准为底线目标，明确质量创奖目标和QC成果创奖目标，争创高优工程。在项目部目标责任书中应进一步明确工程交验一次合格率，要求杜绝一般以上质量事故，杜绝因质量问题受业主重大投诉、政府通报及主流媒体负面报道等发生。4成本指标目标商务主要控制指标设定的控制目标。包括钢筋、碎、周转材料、临时设

9、施。5职业健康安全管理目标企业层级根据项目基本情况和定位确定安全管控指标和创优目标，并根据安全目标确定项目安全费用投入比例或额度，但不得低于国家财政部标准。6结算管理目标工程结算包括与业主的结算、与分包单位的结算和与供应商的结算等。项目部在施工过程中加强过程履约管控，防范违约风险，按合同做好包括项目变更洽商等结算确权工作，减少已完工未结算款形成，按合同回收工程款，分公司按制度对项目进行实时考核。在项目完工后两年内，必须完成结算。项目部需加强过程内业资料管理，及过程考核、奖惩力度。项目部中间过程要求办理过程结算，确定竣工结算策略，编制竣工结算资料及有关方案，经分公司审核批准后，按业主合同规定的期

10、限及途径报建设方，制定结算目标及方案，签订结算责任书。7资金管理目标资金管理指标用以衡量项目工程款回收和资金流管理成效。分公司建立以项目为基础的现金流量预算管控体系，提升项目现金流量预算编制、执行、预警等管理能力，并结合信息化建设，实现项目现金流实时更新和调整，为项目“两金”压控提供有力支持。分公司按照收支平衡预算指导结算和收款工作，以项目全周期编制“现金流量分析表”，根据年、季度、月及重大工程节点分解预算、收款。按照合同约定及时回收工程款。同时，对完工未结算超过一年以及超过合同结算收款期的项目，分公司必须制定专项收款计划，并据此与项目部签署责任书，落实责任人。在项目目标贲任书中，分公司以“现

11、金流量分析表”为依据对项目部下达“项目催收防欠责任书”作为其附件，明确“两金”控制目标、现金流管控目标、过程结算和收款责任等管理要求，确定过程现金流管控考核奖惩标准，落实责任，推进项目部加速过程确权和收款，强化现金流管控指标与薪酬挂钩的激励与约束机制。按月度进行动态管理与预警，按季度对预算的执行进行分析、考核、评价、监控，查找预算与执行的差异原因，及时纠偏。按项目“现金流量分析表”正现金流时点前，实现项目正现金流目标。8劳务管理目标根据公司、分公司相关制度，设置劳务管理和农民工工作目标。9文明施工目标按合同、局、公司文件和国家及地方法律法规。设创优目标。10绿色施工与环保管理目标确定项目绿色施

12、工和环保管理方案，落实相关管理要求。11党建工作目标按公司、分公司要求设置党建工作目标。12项目管理信息化目标公司、分公司设置信息化和标准化两化融合目标。13人才培养目标要始终坚持人才兴企战略，确定项目部培养青年学生、业务骨干等目标。14科技管理目标公司、分公司设置科技工作与科技奖项目标。15标准化管理目标公司、分公司设置项目执行项目管理手册和其它标准化文件的目标。16CI管理目标按照总公司关于Cl管理的相关要求结合项目实际情况，确定具体目标。17“两金”压控目标按照合同约定的时间、节点、比例回收工程款。保证项目及时确权、避免原材料过度积压、提高周转材料使用率。制定现金流管控目标。18管理底线

13、目标1 .项目综合效益目标按照局相关规定，原则上底线不得低于4%。2 .项目过程考核不得低于70分。3 .科技进步效益收益率不得低于1.519竣工资料管理目标项目完工竣工资料必须齐全，按照规定上交档案管。20其他管理目标公司、分公司按照项目管理手册，并根据其管理制度和报表体系，结合管理需要增加相关指标。如宣传、文化、CE物资管理目标、内业资料管理目标、报表填报目标等。3.3 项目部目标责任书编制和签订项目部目标责任书应采取书面形式，最迟在项目开工后一个月内完成编制和签订，责任主体成员同时签订无限连带责任担保书（责任主体成员应当以个人全部资产相互提供补充式、无限期的无限连带责任担保。详见附件8）

14、o责任主体成员可选择拒绝签订项目目标责任书及连带责任担保书等文件，在此情况下分公司可给其另行安排工作岗位。3.4 风险抵押金的缴纳3.4.1 项目经理的风险抵押金上缴项目部责任主体必须于项目部目标责任书签订后一个月内缴纳现金抵押金和办理资产抵押手续，此工作由项目经理负全责。必须执行抵押与兑现相一致原则，不抵押、不兑现，不缴纳风险抵押金的员工不能成为项目责任主体的成员。原则上项目责任主体成员为项目各部门部长（含工地实验室主任）、部门负责人以上人员。特殊情况的可以扩展到工程、技术、商务部门的主办人员。抵押金额为合同金额l%-3%,但最高不超过200万元。项目的风险抵押金由公司财务部进行统一管理，公

15、司财务部按照风险抵押金所属项目分别进行明细核算。并将风险抵押金无偿提供给风险抵押金缴纳的项目使用。3.4.2 分公司拟派项目经理，需要按照以下标准预缴了现金风险抵押金后，才可以任命为项目经理，即：小型项目2万元，中型项目3万元，大型以上项目5万元。若正式目标责任合同签订后，项目经理分配的风险抵押金大于上述金额，需要进行二次补差上交。补差部分可以是现金补差，亦可以合并入资产抵押的价值中。3.4.3 项目成员交纳风险责任抵押金比例为：项目经理交纳15%-20%,项目班子（不含项目经理）交纳50%-60%,剩余为项目责任主体其他人员交纳（项目责任主体其他人员包括项目领导班子以外的部门部长（含工地实验室主任）、部门负责人等）。项目经理负责按公司、分公司相关制度落实风险抵押金在本项目部分配方案，报分公司批准。公司的经济管理部门与财务部门定期沟通建立台账，会同财务部门按期足额催缴风险抵押金。公司财务部在收到风险抵押金后，向缴纳人开具收据，并向经济管理部门提交复印件。资产抵押相关证照原件交经济管理部门，同时与分公司签订抵押合同。抵押合同原件存公司经济管理部。3.4.4 未