公司生产运作战略的制定与实施.docx

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1、公司生产运作战略的制定与实施一、生产运作战略的制定程序由于生产运作战略是职能战略之一，所以它必须在企业总体战略、竞争战略制定之后才干制定。普通而言，生产与运作战略的制定程序如下：(1)编制制定战略任务说明书。说明书应包括生产运作战略的目的、意义、任务、容、程序以及注意事项等容，根据企业的规模不同，任务说明书的详略也不同。(2)进行环境分析。这是企业在制定战略时必须首先要做的工作，包括外部环嫁口企业部条件分析。通过外部环境的分析发现企业面觥机会与威胁，通过部条件的分析总结出企业的优期口劣势。此外，还要对企业制定的总体战略、竞争战略进行系统分析。(3)制定战略目标。根据企业的战略使命、企业的总体战

2、略目标和竞争战略目标，田礴分析的基础,曲力确定企业生产运作战略的战略目标，具体可包括产能利用目标、质量目标、产量目标和物资消耗目标等。(4)评价战略目标。为保证生产运作战略目标的科学性，对企业确定的生产运作战略目标要进行全面的综合评价，评价可以根据企业的生产运作实际情况，运用定性、定量的法进行分析。(5)提出备选案。在环境分析的基础上，根据企业生产运作战略目标拟定出备选的生产运作战略案。备选案的数量要考虑企业规模、实力及企业的性质，并针对不同的条件，体现案的差异性。(6)选择战略案。对企业拟定的备选案从成本、收益、风险及它们对企业长期竞争优势的影响等面进行全面评估，综合运用定性、谖分析的法，以

3、形成对备选案的综合评价，作为企业遢?生产运作战略的依据。(7)组织实施。为了更好地实施生产运作战略，应根据选定的战略案制定具体的案实施计划，建立协调和控制机制。此外，还需对企业员工进行深入发动，调动员工参预战略实施的积极性，确保战略目标实现。二、生产运作战略的环境分析制定生产运作战略同制定企业总体战略和竞争战略一样也需要进行环境分析。企业战略的环境分析主要包括企业外部环境和企业部条件分析，企业在制定生产运作战略前,同样也要进行这两面的分析。只无非是此时的外部环境、部条件分析更加侧重分析与生产战略制定关系密切的因素。(一)外部环境分析企业外啊境可以划分为宏观外吾解境和行业环境。1、宏观外部环境企

4、业的宏观外部环境主要包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境。政治法律环境主要包括政治制度、针政策、诙依氛、法雷妍雎业法律意识等要素，它们会对企业的生产运作管理产生深远的影响和制约作用，企业适应所面临的政治法律环境,是企业实现生产运作战略的醐是。经济环境指影响企业生存与发展的社会经济状况及经齐政策，包括国民收水平、消费结构、物资水平、产业政策、就业状况、财政及货币政策和通货膨胀率等要素。其中对生产运作战略影响最大的是产业政策，它对产品决策和生产组织式的僻有直接影响。社会文俗府竟是指一个或者地区的文化传统、价值观念、民族状况、信仰和教育水平等相关要素构成的环境。科技环境指企业所处的

5、社会环境中的科技要素及与该类要素直接相关的各种社会现象的集合，主要包括社会科技水平、科技力量、科技体制和科技政策等要素。对企业宏观环境的分析法主要是PEST分析法所谓行业或者产业，是居于微观经济细胞（企业）与宏观经济单位（国民经济）之间的一个集合概念。行业是具有*种同一属性的企业的集合，处于该集合的企业生产类似产品满足用户的同类需求。行业中同类企业的竞争能力和生产能力将直接影响到本企业生产运作战略的制定，特殊是在开辟新产品时，更应子细分析行业环境。对行业环境的分析要从战略的角度分析行业的主要经济特征（市场规模、行业盈利水平、资源条件等）、行业吸引力、行业变革驱动因素、行业竞争结构、行业成功的关

6、键因素等面。其中行业主要经济特性、行业竞争等面对企业生产运作战略的影响较大。关于行业竞争结构分析可以采用哈佛商学院的迈克尔波特教授（）的五力分析法来进行。按照波特的观点，T行业的激烈竞争，舞曲原在于期的竞争结构。在一个行业中存在五种基本竞争力量，即新进入者的威胁、行业中现有企业间竞争、替代品或者月谢勺威胁、供应者讨价还价的能力和用户讨价还价的能力。这五种基本竞争力量的现状、发展趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程窗口行业的获利能力。在竞争激烈的行业中，普通不会浮现*个企业获得非常高的收益的状况，在竞争相对缓和的行业中，会浮现相当多的企业都够得较高的收益。五种基本竞争力量的作用是不同的，问题

7、的关键是在该行业中的企业应当找到能较好地谨防这五种竞争力量的位置,甚至对这五种基本竞争力量施加影响，使它们朝着有利于本企业的向发展。（二）企业部条件分析对企业战略产生影响的企业部条件因素不少,我们主要分析影响企业生产运作战略制定的部条件因素,主要包括：1.企业总体战略、竞争战略及其他职能战略企业a勺总体战限竞争战艇了企业a墀营目标，在目标之下，不同的职能部门分别建立了自己的职能部门战略及要实现的目标。因此包括生产运作战略在的各职能战略的制定，要受企业总体目标的制约和影响。同时，由于各职能战略目标所强调的重点各不相同，往往对生产运作战略的制定产生影响，而且影响的作用和向是不一致的。在制定生产运作

8、战略时，要认真研究企业总体战略、竞争战略的具体要求以及其他职能战略的制定f青况，权衡这些相互作用、相互制约的战略目标，使生产运作战略决策能最大限度地保障企业经营目标的实现。三、生产运作战略的实施生产运作战略实施是生产运作战略管理的关键环节，是动员企业生产运作系统的全体员工充分利用并协调企业外一切可利用的资源，沿着生产运作战略的向和所遢至的途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好地实现企业生产运作战略目标的过程。(一)生产运作战略实施与战略制定的关系对企业而言，成功的生产运作战略制定并不能确保成功的战略实施，实施战略要比制定战略重要得多，而且也艰难得多、复杂得多，分析战略制定与战略实施不同配合的结

9、果，我们可以得出这样的结论：(1)当企业制定了科学合理的生产运作战略并且又能有效地实施K一蜩时，企业语T能11麻地袋贴潞目标，取得战梯勺成o(2)企业制定的生产运作战稍不够科学合理，但企业非常格地执行这一战略，此时会浮现酮情况：一种是企业防I行战略的过程中及时发现了战略的缺陷并采取补救措施弥补缺陷，一定程度上减少了战略执行造成的损失，企业也能取得一定的业绩；第二种是企业僵化地实施战略而不进行动态的调整，结果使企业失败。(3)企业制定了科学合理的生产运作战略但没有认真实施，企业陷入困境。此时，如果企业不从战略实施环节查找原因，而是对战略本身进行修订后仍按照原来的办法组织实施，往往会使企业的生产运

10、作战略收效甚微，甚至导致企业失败。(4)企业的生产运作战略本身不科学合理，又没有很好地组织战略实施和控制，企业最终会遭受重大损失而失败。综上所述,企业惟独制定了科学合理的生产运作战略并有效地组织实施,企业才干取得成功。（二）生产运作战略实施的步骤企业制定出生产运作战略后，就进入了实施阶段。在战略实施过程中，膨页使生产运作系统的部结构及条件与战略相适应，即生产运作撇S要与三勺资源分配、技桶初、工俯脚mt!j案等相画L企业生产运作战略的实施步骤如下：1、明确战略目标生产运作战略是根据企业经营战略来制定的，在企业战略中已经明确生产运作的粗略的基本目标。在生产运作战略实施时，还要把该目标步明确，使之成

11、为可执行的具体化的目标。生产运作战略的目标主要刨舌产能目标拜中目标、质量目标、产量目标成本目标创造柔性目标和交货期目标等。2、制定实施计划为确保生产运作战略目标的实现，企业还要制定相应的实施计划。在生产运作管理中，生产计划是整个计划体系的龙头，是其他相关计划编制的依据。生产计划具体包括产能发展计划、原材料及外购件供应计划、质量计划、成本计划和系统维护计划等。3、确定实施案计划明确了生产运作的向，但要具体实施还要确定相应的行动案。通过所选择0勺实施案步至明确实施找J的行动，从而使计划目标落实到具体的执行过程中。4、编制生产预算企业生产预算是企业在计划期生产运作系统的财务收支预算。编制厥算是为了管

12、理和计划控制的目的，确定事项励案的成本。因此，生产预算是为战略管瓒员务的，是企业实现生产运作战略目标的财务保证。5、确定工作程序工作程序规定了完成*项工作所必须经过的阶段或者步骤的活动细节，具有技术性和可操作性的特点。为了制定最佳的工作程序，可以借助于电子计算槌口计划评审法(PERT).关键路线法(CPM)、线性规划、目标规划等科学的管理法。思量题1.简述企业战略的层次划分。2、生产运作的总体战略包括哪些容.3、简述产品开辟与设计战略的类型。4、生产运作系统的设计与维护战略的主要容是什么.5、生产运作战略的竞争重点是什么.6、如制定企业的生产运作战略.7、简述生产运作战略实施与战略制定的关系。

13、案例一一、成功崛起海尔集团战略选择一片蔚蓝色的大海，一片蔚蓝色的M园区，T狷着蔚蓝色服装的人们。这就是海尔，一个原本生产电动葫芦的集体小企业，争取到原轻工业部最后一个生产冰箱的定点资格,经过19年裂变,已成为在海外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在的96大门类15100多个规格的产品群，并出口至胆界160多个和地区。2003年,海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第T立。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力的100个品牌报告揭晓，中国海尔惟一入选，排

14、在第95位。海尔首席执行官瑞敏认为，海尔集团成功崛起的最主要原因，就是在重大战略问题上，决策没有失误。在电视机、电冰箱、洗衣机等极嵬仓手的第一次家电消费的狂潮中，不少企业日夜加班向市场倾销产品，而瑞敏却领着工人砸了76台质量有问题的冰箱。那一刻，人们;充泪下。几年后，冰箱行业第一块国优金牌拿至用寸，人们又笑下。其产品名称从“琴岛-利勃海尔至利勃海尔窿海尔。等於质量日臻提高的过程，也是一个海尔人心理日益自信的过程。在不少家电企业蓦地猛醒抓质量的时候，海尔则开始了悄悄的扩。1989年兼并了电镀厂，改造翊J在的微波炉厂，1991年兼并了冷柜厂,空调器厂，1992年兼并了冷凝柜厂,改造翻!在的冷冻设备

15、公司,1995年兼并了红星电器厂。这些企业共亏损2.95亿元,但海尔却通过兼并盘活了6.9亿元资产,吸纳员工上万人，使洗衣机,空调、冷柜产量急剧增加（1995年还收购了希岛冷柜公司60%的股分.1997年又出资60%在W健洗衣机厂）。同时，海尔与意大利梅洛尼公司合资生产滚筒洗衣机，与日本三菱重工合资生产柜机空调，与日本东芝合作生产微波炉，与意大利企业合作生产商用展示柜，共吸弓I外资3000多万美元。从“船小好掉头至!T船大顶风浪，海尔经历了一个质变的过程。而一些家电企业却无声无息地消亡了。幸存的家电企业在产品质量上基本难分高下,一些“大哥大企业通过扩显示出规模效益,于是，人们把降价作为竞争的取

16、胜之道，海尔似乎置之度外，超然萧洒地去完善售前、售中、售后的“国际星级服务一条龙。瑞敏把服务看做是产品链条上最重要的环节。”卖信誉不是卖产品，”您的满意就是我们的工作标;隹，为号一用户建立30秒全位信息速查档案，实现”信用卡制度四个不漏等。根据最近几次全国35个大中城市109家有代表性大商场的销售统计,海尔空调和电冰箱的市场占有率遥遥率先，洗衣机和冷柜也名列前茅。这不能不归功于“真诚到永远的优质服务。现在，一些企业为家电产品轮番降价而焦灼不安时海尔却自豪地跟跨国公司比谁的产品价格高。在电厂家惊呼跨国公司瓜分中国市场之际，海尔显得很镇静。早在我国刚刚提出“复关申请时，瑞敏就敏感地意识到国市场国际化是不可避免的大趋势。经过一段”热身赛后，海尔提出了市场国际化的”三个1