2022年企业并购案例.docx

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1、2022年企业并购案例摘要：企业并购是优化资源配置的重要手段。在全球金融危机的背景下，并购行为还有所加剧，但在并购过程中过分关注财务利益、盲目进行混合并购、对并购资产风险认识不足、文化不相容及并购后整合管理不当都将导致企业并购的失败。本文将对企业并购过程中存在的问题以及应对策略进行初步探讨。关键词：企业并购并购问题并购整合在我国由于经济体制改革的深化、产业结构的调整、国际竞争的加剧等多方面原因，企业并购迅速发展成为企业资产重组和资源重新配置的重要方式，这一方式越来越受到企业界的重视。2022年以来，由于受金融危机的冲击，股市大幅下跌，企业现金短缺，这为潜在收购者提供了“抄底”的机会。然而，近几

2、十年来国内外的并购实践和实证研究表明，企业并购失败的可能性要高于并购成功的可能性，企业并购存在一定的风险，而并购后的整合更是决定并购成败的关键因素。本文将对企业并购过程中存在的问题以及应对策略进行初步探讨。一、企业并购发展现状企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或者部份的资产或者产权。从而控制、影响被并购的企业，以增加企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。按企业的产业模式来划分，并购可以分为横向并购、纵向并购以及混合并购三种类型。我国在加入WTC）后，国内企业面临的首要问题是通过内部投资扩大或者并购等外部扩张方式实现规模经济。20世纪90年代以来，并购已成为企业对外直接投资的重要手段。特

3、殊是进入新世纪以来，发生在中国企业与国外企业之间的并购案例却日益增多。20(M年1月29日，TCL国际与全球“彩电之父”法国汤姆逊完成跨国并购；2004年12月8日，爆发了各方瞩目的跨国收购案，中国最大的PC厂商联想集团斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。2022年11月28日，安全保险与比利时一荷兰银行保险集团、国际金融服务提供商富通集团签署谅解备忘录，安全子公司安全人寿通过二级市场购入富通集团约9501万股股分，占富通股本4.18%,成为富通最大单一股东。2022年2月初，中国铝业公司宣布联合美国铝业公司，以约1054亿元人民币(140.5亿美元)的收购价格，获得全球第二大采矿业集

4、团力拓的伦敦上市公司(RioTintOPLC)12%的股权。2022年5月，招商银行以193亿港元收购香港老牌银行永隆银行53.1%的股分，成为绝对控股股东。2022年6月，长沙中联重科出资27亿元人民币(2.71亿欧元)。击败众多竞争对手，以现金形式收购世界三大混凝土机械创造商之一的意大利CIFAK)0%股权。中国企业系列跨国收购案例表明，随着中国市场日益开放和全球企业并购活动的进一步活跃，企业正在开启其国际并购市场新时代。而在这些并购案例中或者多或者少都存在着一些问题，通过对问题成因分析，对当前金融危机下的企业并购可以起到借鉴作用。二、企业并购动因在激烈的市场竞争环境中，企业惟独不断地发展

5、才干生存下来，而企业通过并购方式可以获得比内部投资更高的效率。推动企业并购的动因主要有以下几方面：企业的经营与发展是处于一个动态环境之中，在企业发展的同时，竞争对手也在谋求发展，因此，在发展过程，必须把握好时机，尽可能在竞争对手之前获取有利的地位。如果企业采用内部投资的方式，将会受到项目的建设周期、资源的获取及配置等方面的限制，制约企业的发展速度。而通过并购方式。企业则可以在极短的时间内，迅速将规模做大，提高竞争能力，将竞争对手击败。特别是进入新行业，谁先行一步，就可以取得原材料、渠道、声誉等方面的优势，在行业中迅速建立起率先的地位，这一地位一旦建立。别的企业就很难取代。在这种情况下，如果通过

6、内部投资，逐渐发展，显然就不可能满足企业竞争和发展的需要。因此，并购方式可以使企业把握时机，赢得先机，获取竞争优势。2、并购可以有效规避行业壁垒，降低企业发展风险。企业进入一个新的行业会遇到各种各样的壁垒，包括：资金、技术、渠道、顾客、经验等，这些壁垒非但增加了企业进入这一行业的难度，而且提高了进入的成本和风险。如果企业采用并购方式，先控制该行业原有的一个企业，则可以绕开这一系列的壁垒，以此作为进入该行业的桥头堡,继续扩张，实现企业在这个行业中的发展，这样可以使企业以低成本、低风险迅速进入这一行业。特别是有的行业受到规模的限制。而企业进入这一行业必须达到一定的规模，这势必导致生产能力的过剩，引

7、起其他企业的剧烈反抗，产品价格很可能迅速降低，如果需求不能相应得到提高，该企业的进入将会破坏这一行业的盈利能力。而通过并购方式进入这一行业，不会导致生产能力的大幅度扩张，从而保护这一行业，使企业进入后有利可图。目前，竞争全球化的格局已基本形成，跨国发展已成为经营的一个新趋势，企业进入国外的新市场，面临着比进入国内新市场更多的艰难。其主要包括：企业经营管理方式、经营环境的差别、政府法规的限制等。采用并购当地企业的方式，非但可以加快进入的速度，而且可以利用原有企业的运作系统、经营条件、管理资源等，使企业在今后阶段顺利发展。另外，由于被并购的企业与所在国经济密切融为一体，不会对该国经济产生太大的冲击

8、，因此，政府的限制相对较少。这些都有助于企业跨国发展的成功。4并购可以发挥企业协同效应。第一，并购后，企业可以对原企业之间的资源进行调整，使其实现最佳规模，降低生产成本。原有企业间相同的产品可以由专门的生产部门进行生产，从而提高企业专业化生产程度和设备利用效率。原有企业间相互衔接的生产过程或者工序，并购后可以加强生产的协作。使生产得以流畅进行，还可以降低中间环节的运输、储存成本。通过企业并购后的生产协同取得规模经济效益。第二，并购后，管理机构和人员可以进行精简，使管理费用由更多的产品进行分担，从而节省管理费用。原有企业的营销网络、营销活动可进行合并，节约营销费用。研究与开辟费用也可以由更多的产

9、品进行分担，从而可以迅速采用新技术，推出新产品。并购后，由于企业规模的扩大，还可以增强企业抵御风险的能力。第三，并购后企业可以对资金实行统一调度，提高资金利用效益。并购后，由于企业规模和实力的扩大，筹资能力得到增强，在一定程度上可以满足企业发展过程中对资金的需求。止匕外，并购后的企业由于在会计上实行统一处理，可以在企业中互相弥补产生的亏损，从而达到避税的效果。第四。并购后，原有企业的人材、技术可以共享，充分发挥人材、技术的作用，增强企业的竞争能力，特别是一些专有技术，企业通过其他方法很难获得，通过并购，获取对该企业的控制，从而可以获得该项技术或者专利，促进企业的发展。5、并购可以加强企业对市场

10、的控制能力。在横向并购中。通过并购可以获取竞争对手的市场份额，迅速扩大企业的市场占有率，增强企业在市场上的竞争能力。此外，由于减少了一个竞争对手，特别是在市场上竞争者不多的情况下，可以增强企业的垄断能力，增强对供应商和顾客讨价还价的能力，因此企业可以以更低的价格获取原材料，以更高的价格向市场出售产品，从而扩大企业的盈利空间。6、并购可以起到合理避税，减轻企业税负作用。税收政策普通都规定，一个企业的亏损可以用以后一定年度内的税前利润进行弥补，抵补后再缴纳企业所得税。因此，如果一个企业以前年度存在着未抵补完的亏损额，而收购企业每年产生大量的利润。则收购企业可以低价获取这一公司的控制权，利用其亏损进

11、行避税。三、企业并购中存在的主要问题鉴于并购对企业生存发展的作用，可以说并购对企业具有重大的意义，但是并非所有的并购都能得到令人满意的结果。在我国有不少企业盲目并购，最后并未产生并购后的战略协同、经营协同和财务协同效应，被并购企业往往成为包袱，将并购方原优良的经营业绩拖垮。例如齐鲁石化公司兼并淄博化纤总厂与淄博石化后。其自身经营业绩反而受到兼并活动严重影响。从导致并购失败的原因来看，主要有政府和企业两方面。（一）政府行为导致企业并购失败目前。政府行为和企业行为边界含糊，政策法规不健全，是导致企业并购失败的一个主要原因。主要体现在：1、政府违背市场规律，盲目撮合企业并购。政府在参预资源配置中浮现

12、的对企业并购行为的行政性垄断、硬性撮合和违背市场规律等问题，导致生产要素流向偏离最佳轨道。例如，2005年3月，我市最大的一家餐巾纸生产企业因资金链断裂而面临破产，银行欠款高达1.4亿元，同时还负有大量贷款担保。当地政府为避免产生企业间连锁破产，给工业立市带来的不良影响，就撮合其他造纸企业收购兼并已抢掠一空的企业，使其没有进入实质性的破产法律程序。在当前的金融危机中，我们的一些政府部门为了保护当地企业，也正做着类拟的撮合工作。虽然政府的行为起到延缓企业破产的作用，但这样的并购从一开始就潜伏着体制、资金、债务等各种纠纷和风险，其结果很可能会产生更大的风险。2、政府相关政策不完善、法规不健全。企业

13、在并购时，往往将获取政府的各种优惠政策作为主要推动力，包括被并购企业的借款允许长期挂账计息；对于亏损严重企业其亏损额允许用于抵消并购企业的税前利润；赋予被并购企业在并购前的各项特殊政策在并购后予以保留等，而各种政府政策的不完善、不兑现将极大地影响并购的成效。（二）企业自身因素导致企业并购失败1、企业并购过程中过多地关注短期财务利益，以短期获取生产要素资源为导向，缺乏以核心能力为导向的并购思维。根据企业并购动因不同，可以将并购分为战略性并购和财务性并购，前者以价值创造为目的，后者以价值转移为目的。财务性并购者追逐的是短期财务目标，特殊是现金目标，并不打算长久经营这个企业，并购方的最终目标是卖掉企

14、业，兑现收益，于是无意将被并购企业的资源、技术和生产流程等整合成自己的一部份。目标公司的产业如何，与自身的战略匹配性如何，不在考虑之列。战略性并购则是并购双方以各自核心能力为基础，通过优化资源配置的方式在适度的范围内继续强化主营，产生一体化协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值。并购方普通从自身长远战略发展的需要出发实施并购，比如为了扩大市场份额、降低成本、获得研发能力等，它对目标责任制公司与自身的战略匹配性和组织性都十分挑剔。德鲁克认为，组织在进行收购之前，一定要遵循几个“原则”，其中之一就是收购应该以经营战略为基础，而不应以财务战略为基础。德鲁克的观点是，“以财务战略为基础的收购或者

15、多或者少都会招致失败的命运。没有“经营战略”，收购公司就不知道该如何管理被收购公司。成功的收购应以经营计划为基础，而不是以财务分析为基础。（注1）而我国现阶段企业并购往往以短期获取生产要素资源为目的，着眼点在于并购的短期财务利益，不注重目标企业是否符合企业长期战略发展方向，获取的资源是否为自身所需的核心能力要素，是否有利于自身核心竞争力的哺育和提升。例如，现阶段获取土地资源就是企业主要并购动机之-O由于国家体制的原因，早期大量国有企业建立时，土地是由政府无偿划拨的，财务没有入账，使不少企业在兼并时特别是在同一个主管部门下的划拨式兼并时，可以无偿获取一大块土地资源，或者是低价获得土地使用权。在这

16、些以土地资产为中心的并购中，往往会给企业日后生产经营带来的不少麻烦，贪图眼前小利，会使将来付出更大的代价。由于财务性并购的双方一开始就“门不当户不对“，导致并购的重组之路往往是举步维艰，包括无法对被并购企业进行产品结构、组织架构、企业文化等方面的实质改变，使得并购后效益反而恶化，从长远发展看，并没有多少价值。所以企业并购应该从战略的高度遴选目标企业，战略目标要定位在尽快获取对企业核心能力的培养和提升有重要意义的资源和专长，若目标企业不符合长远战略布局，即使短利可图，也不可轻易涉足。2、企业在根基不稳时盲目进行不相关混合并购，没有基于原有核心竞争优势和战略资产，导致企业面临较高经营风险。企业专业化经营还是多元化经营并非企业成败的决定性因素，专业化经营未必风险就低，多元化经营未必风险就一定高。专业化经营与多元化经营都是企业发展的手段，两者并不予盾。多元化应该是在专业化的基础上发展起来的，多元化不是对专业化的简单否定，而是改变了专业化