习总裁-制定战略与作业计划导本.docx

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1、制定战略计划引言到目前为止，我们已经讨论了战略分析与战略选择。倘若不将战略付诸实践，先前的功夫就会变得亳无意义。而实践战略须透过编制计划。计划编制涉及公司的管理层和作业层。本部分主要讨论计划过程中的重要问题。第1课主要讨论公司计划的关键因素和公司层次的资源计划问题，并且还讨论公司为何需要制定应变计划0第2课讨论作业计划。我们要研究作业层次的计划问题、职能计划以及管理层和作业层之间可能存在的分歧。我们还要研究资源计划，找出资源计划的主要因素，分析财务计划和预算编制的重要意义。制定战略计划作业计划的制定我们有必要分析实施企业战略所需的资源。人们可能犯的错误，就是用老的期望和现存地运营情况来考虑新的

2、战略。我们在第九章讨论过的价值链方法(Valuechainapproach)则有助于找出哪些价值活动(valueactivities)是重要的。我们有必要考虑实施战略所涉及的问题。企业制定的战略可能导致资源使用的大幅度变化。有一系列具体问题需要提出： 现有资源够用吗？ 现有资源需要改变吗？ 资源需要全部重置吗？ 新旧资源如何结合？ 根本的问题是现有资源需配合战略实施的要求。分析资源使企业了解资源的主要变化应达到何种程度。我们还有必要考虑重要价值链活动之间的联系。这些不同资源之间的配合对成功地实施战略是至关重要的。现在我们讨论需要制定资源计划的重要领域。我们将使用波特(Porter)的价值链模式

3、，该模式将产品/服务的价值与设计、销售、运送这些产品/服务的活动联系起来。作业在下面的价值链框架中，写出五个主要的活动领域。你应该写的是:投入性后勤(InbOUndIOgiStiCS)、作业、产出性后勤(OUlbOUndlogistics)营销与销售以及服务。(如果你拿不准什么是价值链模式，请复习第四部分第2课。)投入性后勤制定资源计划必须强调投入、供应商以及内部资源。制定资源计划的人可以提出许多重要问题： 新产品或改造的产品的原料来源在哪里？ 公司应该依靠一家还是多家供应商？ 供应成本是多少？是否可以降低？ 现有的供应商合适吗？ 有必要增加营运资本吗？ 是否要考虑自产还是购买的问题？新荷 应

4、采用何种政策管理公司的供应商？ 资金如何分配？作业这里需要具体讨论的问题如下： 怎样才是生产能力的理想水平？ 企业应在何地建厂？ 企业应在何时对所需厂场投资？ 新战略需要什么技能？ 企业需要何种水平的人力资源？ 企业需要招聘和培训职员吗？或者说，企业是否有必要裁员？ 企业的生产设施有足够的灵活度吗？产出性后勤这一领域通常被忽略，但它却是决定竞争优势的一个重要因素： 企业的运输和仓储系统是否有效？ 企业采用哪种定货制度？ 企业是否具备合适的库存和管理设施？ 分销渠道是否有效？营销与销售企业战略的最终能否成功往往取决于企业的营销活动能力。应当提出的具体问题包括下面几个： 企业的产品系列是什么？对质

5、量水准有何要求？ 应采用何种定价策略？ 企业使用代理还是特许经营？ 应利用何种销售和促销活动？ 生产和质量体系是否与营销要求相吻合？服务服务是营销活动的一个重要的基本组成部分，它能决定消费者对产品整体价值的看法。应当提出的具体问题包括下列几个： 企业产品/服务信息质量如何？ 企业具备足够的技术支持吗？ 企业是否有一套有效的系统去处理客户问题呢？企业的维修系统有效吗？这些就是企业应当制定资源计划的五大范畴。现在我们讨论由波特于1985年提出的三个重要的具有普遍意义的战略：成本领先(Costleadership)、区分(DifferCntiatiOn)和集中(Focus)。作业我们以前已讨论过三种

6、一般战略。请用一句话定义每一种战略。(1)成本领先(2)区分(3)集中成本领先”的目的是通过降低间接费用和广告费用等，使企业的产品或服务成本降低,竞争性增强。“区分”的目的是通过商标形象和售后服务等手段，使企业提供的产品/服务明显有别于竞争者的产品/服务。“集中”指的是专注于一个狭窄的特定目标市场，这一市场可以是根据地理位置划分，也可以根据不同客户种类或其他准则划分。（如果你想熟知这三种一般战略，请复习第三部分第2课。）作业现在请从资源的角度考虑一下这三种一般战略。每一战略都有什么资源要求？战略资源需求成本领先区分集中你是否写出了下列要点？ 成本领先战略要求企业将重点放在节约成本的厂场和生产过

7、程中。企业还必须力求简化作业和降低分销渠道的成本。 区分战略通常需要企业在营销调研和产品革新方面下很多功夫。 集中战略要求企业资源完全吻合市场分部的需要。公司计划与作业计划的关系作业计划可能与公司计划相矛盾。 作业计划涉及的是持续的目标，需要对外界环境的变化作出更快、更灵活的反应。作业计划的时间表经常需要改变，或者将工期提前，或者将工期推后。如果企业允许这种做法在不受控制的情况下继续下去，那么这些变化可能大幅影响公司计划的实现。 如果公司的管理人员绩效评估系统只注重短期绩效的话，那么长期计划与作业计划之间的协调就会产生问题。管理人员会只注重他们眼前的收益，而不考虑企业的未来。例如，管理人员可能

8、把最低限度的产品销售和利润看得比开发新产品更重要。 由于沟通不足，管理人员对公司的长远计划缺乏足够的理解，以致他们制定的作业计划与公司计划不一致。例如，处理日常问题的管理人员只顾解决他们眼前的困难，而不考虑长期后果。 倘若公司在没有基层管理人员参与决策的情况下将公司计划强加他们，那么公司计划与作业计划之间就会发生冲突。基层管理人员可能抵制公司计划，或者认为公司计划不切实际，于是可能在不顾长期计划的情况下继续进行作业活动。作业请写出你公司的公司计划与作业计划间发生冲突的具体例子。其中一种情况是既缺乏技能又要获得更大的市场份额；营销部分可能没有足够资源去达到战略计划要求获得更多销售代理的目标。企业

9、有必要将公司计划与作业计划结合起来，以确保企业目标能够实现。作业你有哪些方法使公司计划与作业计划更好地结合起来呢？可行的方法有很多： 正式制定计划必须成为企业文化的一部分。所有管理人员都必须参与制定战略计划，长期计划必须有足够的灵活性，以适应不断变化的环境。 在作业层，企业预算应当建立在管理人员能充分参与的基础上，应让管理人员对自己范围内的计划充分发表意见。长期目标必须合理，短期计划必须获得资源的配合。 控制系统尽可能采用前馈控制。这种控制方法能够在工序完成之前就发现并纠正偏离标准或目标的现象，从而使短期和长期计划更好地结合起来。高层经理必须认识到，实现长期目标可以通过多种短期方案，因此必须允

10、许基层管理人员自由选择行动方案。控制应与公认的目标相关，必须为基层管理者提供实现目标所需的反馈。要使长、短期计划结合起来，企业应具备开放的信息沟通渠道、部门间有效的协调机制及良好的管理信息系统。作业层次资源计划的制定在制定作业层次资源计划时，必须考虑一系列问题。这里，我们要讨论如何制定这项计划。1、优先次序和关键任务。企业必须明了自己要完成的优先次序和关键任务，弄清这一点可使企业系统地发展管理控制。优先工作的是推动计划首要采取的行动，而关键任务则是要战略成功实施所必须进行的重要活动。2、行动计划。这计划陈述企业必需的资源以及如何处置这些资源。这一计划通常是一个时间表和行动序列。这种计划必须能使

11、有关人员理解活动序列变化可能产生的影响。3、验证假定。计划是建立在假定基础上的，这些假定涉及资源的可供性、改变环境的能力和筹集资金的能力等。企业分析这些假定，并检验其内涵。应特别指出的是，企业应检验当某些假定失误时计划的承受力有多大。4、制定财务计划/编制预算。重大的决策需要用财务报表来表示。这一过程通常用预算方式来解决。作业解释下列各种预算的特征，这些预算是企业制定作业层次资源计划时可能用到的。预算种类特征资本预算收入预算部门预算合并预算企业可以采用下列战略： 以静制动。当某些领域的形势极端动荡时，这也许是较为适当的反应。 进一步搜集信息。如果一项决策是重要的但并不紧迫，进一步搜集信息以求弄

12、清情况也许是明智之举。 改弦易辙。如果形势有很大风险，选择另一条道路也许是慎重之举。 勇往直前。尽管风险是明显的，但决策者往往还是决定干下去。 两手准备(Hedging)e这是对现有计划的修改，从而使其更安全。这一做法含有应变计划的因素。 设计应变计划。应变计划是事先准备的行动方案，一旦主体计划中的某些方面发生问题，就将应变方案付诸实施。制定应变计划是为了降低因经营计划发生问题时而导致的成本。制定应急计划包括三个相互联系的活动。首先，企业必须判定哪种意外情况可能发生，并评估其可能发生的概率和潜在的影响。然后，企业必须决定是否和如何降低己确实存在的潜在不利影响。最后，企业必须建立有效的系统以确保

13、在必要的时候立即实施应变计划。作业使用下面的风险情况矩阵，将下列制定计划的情况填在恰当的格子内。(a) 你要我们有今后10年内在此项目上投资200万英镑，可是我们实际上根本不知道10年后市场会是什么样子。(b) 200万英镑数目不小，但政府对我们的投资做出担保。(c) 我知道某些同业正采用适时存货制度，但问题是，在这种竞争环境中，恐怕一旦出错，延误了向客户交货的日期可能会使我们遭受巨大损失。(d) 研究与开发部经理说找到解决办法的可能性极低，但他说他仅需要再加500英镑来进行必要的试验。我们是否给他这笔钱呢？”制定计划的情况A风险最大，因为其不确定性最高，潜在不利影响最大;情况B具有高风险但不

14、利因素较少；情况C风险很低但不利影响很大；情况D的风险和不利影响都最公司层次资源计划的制定公司层次资源计划的制定主要涉及企业不同部门间的资源分配。约翰逊(JohnSon)和斯科尔期(SChIoeS)于1993年指出，公司在制定资源计划时可能出现三种情况：较小的资源分配变化当新的战略对资源分配产生的影响很小时，资源分配就很可能按过去的方法去做。在这种情况下，需要讨价还价的范围很小。成长时期的资源分配在公司成长阶段，资源分配决策通常无需削减任何职能部门的资源。公司可以使用几种不同的方法： 中央决定优先顺序，然后让各部门照此执行； 在企业各部门间采用一个更加开放、更具竞争性的方法，建立一个公开投标体

15、系； 在规定的限制条件下，让企业各部门进行竞争。在停滞或衰退情况下的资源分配这种情况有许多问题，因为有些领域的资源分配的绝对数量必须减少，这样才能使其他领域维持下去或使新的事业得到资金。在这种情况下有一系列方式可供选择： 中央作出资源分配的决策。 冻结各部门的资源重置； 将相关的领域和活动合并起来； 有必要关闭某些单位及把它们出售。 总的说来，公司层次资源分配是很困难的，因为各部门在工作上有一定程度的重叠，信息在各部门间分享，而且有时部门间的资源使用是相互冲突的。自习题请填好下表。经营计划领域所需关键信息公司目标营销计划销售计划作业计划人力资源计划财务计划作业计划的制定【目标】本课讨论的是企业中作业层次制定计划的问题。学完本课，你应该能够： 描述作业计划的范围 列举作业层次资源计划制定过程中的主要问题 对关键价值链的活动