归核化战略.docx

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1、归核化战略战略创始人马凯兹GE公司的归核化目录归核化战略并不是简单地反对并购，而是反对与核心能力无关的并购。按照归核化战略，那些与企业核心能力没有直接关系的业务应当剥离出售，而那些有利于增强企业核心能力的资源应当并购进来，以强化企业的核心业务，通用电器在实施归核化战略的过程中为了强化核心业务，不仅出售回收了IlO多亿美元的资本，而且将这些回收的资本投向了其更有竞争力的领域，购进了一批其核心能力有关的资产，进一步增强了其核心业务。美国大企业在20世纪50年代起施行多元化战略，在70年代达到了高峰，80年代进入战略转换期，90年代多数大企业开始实施归核化战略。归核化是以美国为首的西方发达国家多元化

2、进展到一定阶段的产物。第一，前提是多元化企业。对专业化企业而言，不存在归核化的问题，而且要紧是针对多元化程度较高、很高的企业而言。第二，结果仍是多元化企业。由于其前提所决定，企业实施归核化后，通常仍是多元化企业，较少转化为专业化企业。但呈现多元状态的各个业务之间的有关性由无关、低度有关转化为中度或者高度有关。第四，目标是通过向核心业务（一个或者多个）的回归与集中资源，提高企业的整体竞争力。美国GE公司的归核化改革取得了惊人的效果，1991年,GE公司销额达602.36亿美元，是1980年的2.4倍，利润为44.35亿美元，是1980年的2.9倍，员工总数为28.4万人，是1980年的70%。在

3、归核化浪潮中，GE的归核化策略被作为通常规律广泛得到使用。通过对GE公司等归核化先行企业的研究，学者们总结了企业在归核化Haier 海尔集团确定企业核心业务过程中要紧采取的几种策略:第三，出售企业。对不符合目标要求的企业通过整顿仍无法达到目标的，就将该企业出售，从该行业中撤出。1981-1992年间，GE公司出售了大量的行业与企业，回收资金总额达IlO亿美元。第四，收购企业。对有望达到目标的企业，采取收购外部企业的方式，使其快速地达到目标或者扩展至全球市场。1981T992年间，GE公司大量的收购企业，交易金额逾百亿美元。一企业尽可能地集中资源，才能满足技术进展高度与加工深度的要求，才能保持稳

4、固进展。二.归核化使企业集中同类业务市场,提高了企业对新技术的应用水平。一归核化表达了多元化企业扩张的应有节奏，表达了企业资源配置的优先次序，为中国企业多元化过程中的盲目扩张行为敲响了警钟二.归核化有利于中国多元化企业培养核心能力。横店集团与赛格集团的企业改革都是通过向核心业务（一个或者多个）回归与集中资源，形成了企业的竞争优势，优化了产业结构，形成与提高了企业的核心能力。横店集团与赛格集团的归核化策略及其成功是较早与为数不多的。因此，赛格集团的归核化经验更值得中国同类企业借鉴。三.归核化有利于产业结构的调整与升级实施归核化策略涉及三方面的内容：第一是关于企业核心业务的确定；第二是关于非核心业

5、务的剥离；第三是关于核心业务的强化与支援。这三个方面是相辅相成的，这三个方面的成功与否，与归核化策略实施的最终效果息息有关。中国企业在实施归核化策略时，除了需要大量借鉴欧美等发达国家的成功经验之外，还需要从中国的国情出发，从中国企业的实际情况出发，因地制宜，因时制宜地制定相应的归核化策略。中国企业实施归核化有下列具体建议：一.确定企业的核心业务选择与确定企业的核心业务是企业实施归核化的第一步。有的企业的核心业务是在确定的核心能力基础上展开的，那么这类企业的核心业务是明确的。但是对很多企业来讲，在决定实施归核化变革之前，核心业务需要从企业现有的若干个业务中去选择，因此，这类企业的核心业务是不明确

6、的。企业在选择核心业务时，应该充分考虑一下因素：（二）核心业务是企业在现在或者不久的未来能够形成竞争优势的业务。GE公司的“数一数二”原则充分的说明了核心业务的这一特性。关于企业在现在与未来都不能处于竞争优势地位的业务，通常来说是不适宜于作为核心业务的。二.剥离非核心业务企业确定了核心业务后，对非核心业务要及时进行剥离，只有剥离非核心业务，才能集中使用企业有限的技术经济资源，才能为支持核心业务制造条件。企业在剥离非核心业务时，通常有下列方法：IjOXMtA4Ui*=.强化与支援核心业务归核化表达了企业内资源配置的优先次序，即企业内的资源首先要满足核心业务进展的需要。归核化要求企业集中技术经济资源来进展企业的核心业务，建立企业在核心业务市场的持续竞争力与竞争优势。具体说来，企业强化与支援核心业务的途径如下：（二）外部购买波士短降图O性务QC嗯金牛业务C0建立战略联盟