项目风险管理办法.docx

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1、项目风险管理办法版本更改类型生效日期更改内容会签单位：质量：工程：采购：业务：研发：DCC：生产：PMC：行政：财务：制作：审核：批准：1目的明确公司项目风险等级及管理流程。2.范围本办法适用于公司所有正式立项的项目风险管理。3定义3.1风险属性序号属性说明1风险名称概要地描述风险2风险描述详细地描述风险3风险状态风险的状态包括：已识别、跟进中和已关闭4风险类型定义风险的类型，包括：进度风险、资源风险、技术风险、商务风险、采购风险、质量风险和其他风险5发生概率定义风险发生的概率，发生概率为15级6影响程度定义风险发生后对项目的影响程度，为15级7风险等级号义风险等级，风险等级根据风险发生概率和

2、影响程度来综合考虑，有三个等级：rX中、低8时间窗描述风险发生的时间9应对策略制定风险应对策略，包括：规避、减缓、接受和转移10行动计划制定应对风险行之有效的行动计划3.2风险类型序号风险类型说明1进度风险风险发生主要影响项目进度2资源风险主要由于资源因素造成风险发生3技术风险主要由于技术原因导致风险发生4商务风险风险发生将影响项目商务问题5采购风险风险发生将影响项目采购6质量风险风险发生将导致项目交付质量严重不合格7其他风险其他项目风险3.3风险影响程度序号影响程度功能影响成本影响进度影响11级最小影响预算内计划进度内22级性能较少的降低成本上升1%5)延期V0.5个月33级性能中度降低成本

3、上升6%-10%延期1个月44级性能显著降低成本上升ll%-20延期2个月55级技术目标无法实现成本上升超过20%延期超过3个月3.4风险发生概率序号风险类型说明11级风险基本不会发生，发生概率为0驰20%22级风险发生可能性较低，发生概率为20%-40%33级风险可能会发生，发生概率为40%60%44级风险有较大可能会发生，发生概率为60%-80%55级风险基本会发生，发生概率为80%100%3.5风险等级根据风险的发生概率和影响程度而综合考虑，定位高、中、低3个等级，具体描述如下：发生概率影响程度极小（1级）较小（2级）中等（3级）较大（4级）极大（5级）极大（5级）中中高高高较大（4级）

4、低中中高高中等（3级）低低中中高较小（2级）低低低中中极小（1级）低低低低中3.6应对策略序号应对策略说明1规避通过改变项目计划以消除特定风险事件的威胁2减轻把风险的发生概率和/或影响程度降低到可接受的水平3转移通过某些技术手段如合同条款、购买保险、履约保证函等方式将风险转移给第三方。需要注意的是，将风险转移给第三方是把风险责任简单的推给别人，而并非消除风险，因此并不意味着风险就不发生了。4接受因为几乎不可能消除风险，或者无法找到合理的对策，只能接受风险。这是一种到时候再说的方式。被动地接受风险，只需要记录本策略，而不需要其他行动，待风险发生时再由项目团队进行处理；主动地接受风险，最常见的方式

5、是建立应急储备，安排一定的时间、金钱或资源来应对风险。3.7各等级风险的应对思路高风险：安排专人实行每日监控制度，随时（每周至少一次）召开由项目经理、相关职能部门经理、项目组相关成员等构成的风险分析会议，必要时邀请公司高层、项目发起人、供应商等项目相关人参加。应对措施应主要以规避为主。中风险：安排专人负责监控，实行里程碑风险分析会议，在项目例会上提出风险分析报告。低风险：项目组成员要关注，必要时在项目例会上说明。所有的高风险都必须每周定期向领导层报告最新状态。排在前10位的风险必须每周定期向领导层报告最新状态。4职责4.1 项目经理:组织项目组在项目生命周期内进行风险识别、分析、应对、跟踪监控

6、等风险管理活动，维护相关的项目风险管理产出物；评价项目风险及演变，判断是否升级上报；寻找高层领导、资深专家对风险管理各活动进行指导、应对策略支持；总结项目风险管理的得失。4.2 项目组成员：在项目生命周期内持续进行风险识别、分析、应对、跟踪。4.3 项目管理委员会：对上级上报的风险情况进行评判，给予决策和应对支持。5工作流程项目风险管理流程项目管理委员会文档记录项目经理/项目组1项目风险识别风险升级_1_报,P项目风险跟踪表项目总结报告2确定风险对策4风险对策决策13风险对策多5风险管理成I行、跟踪a结KFlR*TIBk+R6流程说明NO工作描述文件与记录批准权限1项目风险识别1.1 在项目立

7、项及策划之时，以及整个项目生命周期内，项目经理均应组织项目组成员识别项目风险，分析风险发生概率、对项目的影响程度等，把相关信息填入项目风险跟踪表中。1.2 如在此过程中发现某些识别出来的风险超出了项目组能够有效处理的范围，项目经理应及时将这样的风险升级上报给项目管理委员会，以寻求支持。1.3 风险识别与分析是项目风险管理的第一步,项目组要持续开展，并且要积极地需求相关专家资源的帮助。项目风险跟踪表项目经理2确定风险对策2.1 项目经理组织项目组成员为识别出来的各个风险制定应对方案和行动计划，把相关信息填入项目风险跟踪表中。2.2 针对每一种风险,项目团队应首先选择应对风险的措施或手段（规避、转

8、移、减轻及接受），然后为风险应对手段选择合适的处理方法。对于那些用有关办法都难以预防或处理的风险，应尽可能地通过降低风险事件的发生概率来管理风险。项目风险跟踪表项目经理3风险对策执行、跟踪3.1 如果识别出来的风险真的发生，则启动风险对策来处理。项目经理组织项目组依照风险应对策略及行动计划来应对风险，并持续跟踪风险处理进展，直至风险关闭。通过对项目风险采取应对措施，预计对项目产生的影响，包括进度、费用、项目质量等，适时更新相关项目计划。3.2 在这一活动中，项目经理要审慎地评估风险及其演变，发现项目组难以消除的重大风险，及时上报到项目管理委员会，项领导层寻求支持。3.3 风险跟踪可以以正式及非正式的方式同时进行,对非正项目风险跟踪表项目经理式的风险跟踪，主要是电话、口头、邮件等形式。正式的风险跟踪要求至少每周进行一次，合并在项目例会中进行或组织临时的专题会进行，并更新项目风险跟踪表。4风险对策决策对项目经理上报的风险做出评判和最终对策意见，协调项目之外资源应对风险。项目风险跟踪表项目委员会5风险管理总结在项目结项时，项目经理应组织项目组对项目风险管理进行回顾、总结。总结项目风险管理的得失，作为项目总结报告的一部分内容。风险管理总结前，需要确保项目风险跟踪表中的每个风险均已得到了最终的处理和状态更新。项目总结报告项目经理