序一个CEO的错误主管路这篇文章.docx

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1、现在我才分清晰工作者与主管的差异，我创业的公司，也才从倒闭沉沦边缘,慢慢地浮上水面，逐步好转。事后我明白，这一切，都是由于我不可能当主管、不可能管理,我害了自己、害了组织、害了公司，浪费了金钱，错过了青春，虚耗了时间！第1错：自己势力做事我犯的第一个错误是自己努力做事。忘了让部属做事。我是一个能干的人。当了主管之后，又误解了“身为表率”的道理，老是身先士卒，继续努力自己做，我认为我的效率高，10件事，我做了5件，其他人只剩5件，大家应该都会感激我才对。再加上有些事，别人确实不太会做，我又认为，与其交给他们做不好，我还要善后，不如我直接就做好。就这样，我忙得像热锅上的蚂蚁，但是情况还是做不好。直

2、到我想清晰，主管是让大家做事，以大家的成果为成果，我下决心，除非万不得已，绝不自己动手，情况就改变了，我得到一个结论，也成为我教育新主管的帝王条款叫别人做事，别自己做,好主管是:喝茶看报，治大国如克小鲜，集合众力完成工作。第2错:认为所有人都自动自发我犯的第二个错误是，我是个自爱的人，我最讨厌别人说我，我也因此假设别人会自动自发、做好所有的事，我不可能骂人，也不想骂人，顶多只是迂回地暗示一下。这就是前面笑话产生的原因，我下了决心，与部属谈他的问题，之前还说了许多确信的话，怕他不舒服，但问题轻描淡写，结果他以为我在确信他，而我仍然不知如何是好。事实的真相是，有人自动自发，有人自律不佳，更有人办法

3、不正确，需要导正规范，我的友善被部属认为是是非不明的“滥好人”。好人做死，并心生怨怨，坏人心存侥幸，依然故我，结果是劣币驱逐良币。当我顿悟之后，情况完全改观。记得在看二月河的康熙大帝时。学到一句任.“会击碗值豆白区”找的白密治郛抑其士若力圣的TH.的九的宓虽求3新北方供热僭报方忏：贯的企业文化，引领企业方向20。9邮12月I日第+二期第3错:不知也不可能给激励我的第三个错误是不知也不可能在口头上给激励，这也与我“不喜别人说我”序一个CEO的错误主管路这篇文章序：一个CEO的错误主管路这篇文章，深赋启迪与教育意思，值得我公司每位干部一读。左大林一个CEo的错误主管路作者何飞鹤是台湾最大图书与杂志

4、出版集团城邦文化的首席执行官。而在之前的25年，他从一个小记者做起，一步步做到今天的职位。何飞鹤说自己的职业生涯，从第二年升上主管职位管几个人，到自己创业管几百个人，曾经有26年做主管，其中14年都在犯错误，他希望他的错误能让我们少走弯路。我工作27年，其中11年在创业,但是从工作满一年起，我就当了主管，从管几个人一直到管几十个人、到几百人。但是我真正体会到我是一个主管，而且确实会当主管，是最近13年的事。换句话说，我在错误中做了14年的主管，这其中不知误了多少事、浪费了多少青春、走了多少冤枉路！所幸我的入门工作很特别，我是记者，在全台湾最有影响力的报纸工作。因此，当第二年我就升上主管的职位时

5、，我以为只要策划、指挥新闻采访，竞争猛烈的媒体生态，每天进行同业间的新闻评比，就会自动让每一位记者全力以赴。主管所需要的管理:激励、协调、训练等功能，记者自己会自动完成，完全不需要我这“主管”费心。一直到我创业，才感受困难重重，我不明白如何建立团队、不明白选人、不明白训练、不明白激励、不明白协调沟通、不明白如何考评。甚至我连骂人都不可能，有一次我想教训、纠正一个部属，讲了半个小时结束之后，这个人高高兴兴地走了他居然以为我在夸奖他！我明白我的问题大了，我开始努力学习当主管，我也才明白部属不见得会自动自发完善自我，他们需要教育、训练、规范、激励，而组织团队中隐藏着无数的问题，这都需要主管花工夫去完

6、成。我努力学了5年,在错误中我交了无数的学费，一点一滴终于慢慢学会当主管,我的同事都明白我讨厌三种人：“笨、懒、慢”，理论上这三种人在我的组织中,都不易存活,这也造成了我组织中的不平衡，团队成员的同构性高，生态不平衡。事实上，高效率的团队应是多元的组合，苦工有人做，聪明的方法也有人会用，而我期待大家都是聪明人，都行动迅速，结果是有些思虑周详、缓缓而来的人含恨而去，这是我犯的第六个错误。构成一个复杂多元的团队,快慢兼备、智慧融合，是我现在最大的思考。第7错:爱护部属，忘了老板或者许是同情弱者，在早期当主管的历程中，我一向站在员工部属这边，以他们的角色、立场自居，而忘了老板与组织的存在。一旦老板与

7、部属有利益冲突时，我通常捍卫员工的利益，特别在创业初期，我甚至忘了我就是资方，只要不能给工作者更好的待遇，我就痛苦不堪，结果是，公司的营运负担更繁重。这应也是大多数主管常犯的毛病，以工头自居，以工作者利益为先，而忽视了组织的经营能力能否负担。后来我做了调整，主管是“双方代表”，有的时候在劳方，有的时候在资方,在内心你要正确地选择,让上下的天平能保持平衡。“工头”与“老板的走狗”都不是正确的位置。第8错:不知主管是专业,忘了虚心学习我当主管的错误当然还有很多，但最后一个错误我用“以为主管是良知良能，不知虚心学习”做总结。事实上主管是一项专业，他需要各类不一致专业技能，他需要有正确的态度，他负担情

8、况的成与败，他影响到工作者的命运，但是大多数的主管，居然都是因一种专业技能而升官。或者财务、或者业务但是一旦升为主管，所有的困难都发生。不幸的是，企业内缺乏主管的养成训练，学院中也没有“主管学”，每一个人都是在摸索中、尝试错误中完成学习。我就花了14年才学会，而且是完成后才明白“主管学”的博大精深，专业分工细密。但是，假如我“早明白”，事实上一年也能够有小成，两年早能够毕业，根本不需要走这一趟冤枉路。的性格有关，我对自己超有自信，不在乎别人的确信。问题是我也假设别人不需要多余的“口惠”，只要薪资上的评价公平就好。有一次，一个能力很强的同事告诉我：我从来没有确信他所做的事，让我大吃一惊，由于事实

9、并非如此，他值得确信的事太多了，而我居然从来没有开口过。从此我明白，主管的金口有多重要，“爱他要说出来“，不只是有好事要确信，就算只有进步但仍然不够好，也要确信，由于人是在被激励中，才会快速学习成长，卡内基训练不就是以此为核心精神吗？第4错:忽视考核,讨厌考核我不喜欢被评价，特别是当工作者时老是被不公平对待，因此当上主管，我讨厌考核，也刻意忽视考核。我相信两眼所见，也尽可能给所有的工作者相对正确的评价，问题是当忙于工作，我会忘了许多该做的事，特别是当要管的人越来越多时（超过20人），事实上你两眼所见的评价已经开始失真，你会看不到许多默默不显眼的工作者，这时候一个客观的考核方法就是需要的。不要自

10、视聪明，聪明人特别看不到那些努力做事、但并不聪明的人的奉献。第5错:不可能当裁判好的主管是要让部属发挥“一加一大于二”的效益，因此团队与谐非常重要；而与谐的第一步，不是让内部不争不吵，而是制定好的规则，让争吵能够被约束与制止，而主管就是这个执法者、是裁判。我创业的过程中，通常是用较少人力，因此情况做不好，人力不足是最大的借口,我很少想到是团队内部互动不佳所造成的绮效不影。而我不可能排难解纷、不可能当裁判，又是其关键性的原因。“有理三扁担。无理扁担三”，各打50大板是我过去常干的事，争吵发生时，我总是希望与谐，关于错的人不忍苛责，关于对的人当然就不公平，结果当然是内部嫌隙频生，又怎能发挥良好的团队协调呢？而，仇外睁宝非AII日黑式相人的被用山找我咨IWD占孕B我钻升7：可的次4新北方供热筒报方针：员的企业文化，引领企业方向2009你12月1日第十二期第6错:喜欢聪明人，团队同构性赤