年度培训计划的制定[推荐阅读].docx

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1、年度培训计划的制定推荐阅读随着即新年度的开始，单位有关人力资源方面工作的准备与筹画将陆续展开，其中很重要的一项就是年度培训计划。年度培训计划一般应从四个主要方面来综合考虑，即对培训需求的界定和确认、模块化年度培训计划、辅助资料采购计划和预算控制。如果单位内区县从未开展过培训活动，则提案教育工作工作会相对复杂一些，尚需增添说服与争取的环节。对培训需求的界定和验证培训成功与否的秘诀是：决定培训的基础是什么？如果专业技能计划的制定，彻底是以管理者所认为的职工“应当”感兴趣的东西为形式，那末基本上可以有把握地预言，参加学习者的态度一定颇为冷淡。相反，如果培训计划是在时常了解培训的需要和兴趣基础上制定的

2、，那末一定是个较大繁荣成功的投资计划。许多人（包括管理者和教育工作者）往往拿儿童教育的那一套，移用到成人教育上面来。假如对象是儿童，你可以军令学他们学这些那些，“否则，有你好看的”！成人却是“有”东西需要“学习”，以便能够生存、就业、幸福等等，儿童基本上是强制学习者，如果他们不去学他们应当学的东西，社会要是惩罚他们。然而，成人却是自愿学习者，这就是说，如果他们不去学习他们应当学的东西，社会不会（至少是绝不直接地）惩罚他们。儿童教育和成人教育的关键差别社会教育也正在这里，这些差别将极大地影响学习的内容和。然而，许多培训商业机构总是忽视这一环节的重要性，他们通常凭自己的感觉行事。第二种非常典型的情

3、况是：那些敏感的、有责任心的人力资源管理者感觉到自己企业的某些弱项，看到了技术培训的必要性；然后，在没有对培训需要作清晰界定区分的情况下，就与培训机构商讨培训的技术培训具体内容，如课程、时间安排等等，并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。这种过于急躁鲁莽的做法往往导致培训效果的不理想。一、对可能需要内涵的理解：“我们”固然要有“培训的需要”，但从效果上来讲，更重要的是要有“具体培训什么的需要”，亦即“由需要引起的、明确的培训目标”。没有对这些具体内容的深刻估测预测，所谓的：“需要”就仅仅是笼统的感觉而已。需要必须具体化、明确化、目标化，这是逻辑上必不可少的环节。二、以猜测、而不在乎深入研究来

4、实现需要的具体化：这些管理者在没有对企业内部的不足进行的情况下就做出判断，选定某些认为要培训的东西。这里容易犯的几个错误是：本身学识、眼界、经验的限制； 对形势的误判； 不正确的假设； 误解的推理过程等等。这样做出来的培训项目设计就实际有效地满足企业的很难需要，效果上难免要大打折扣。因此，无论从理论上的要求，还是从制止实践中的常见错误出发，都要求我们十分重视这一步骤，不能草率对待,更不能省略。设计年度培训计划培训计划最基本的内容是：为什么要培训I?谁接受培训I?培训些什么?谁实施培训？如何培训?把全年的培训项目完整地业务培训计划好后,培训组织工作便可开始实施。首先要确定培训所要达到的目标。研修

5、目标的终极目标作用有以下几点：可以结合受训者、管理者等方面的需要有：前述两方面的需要总是有差异五方面的，但是培训目标必须妥善稍加地加以揉合，以达到整体的满意效果；管理方面的需要：利用培训以改善管理、提高销量及利润；培训目标必须服从于企业目标，这在理论上是勿庸置疑的，但在实践中往往被遗忘。如是这样，越是成功的培训，对企业行政管理的整体管理越有破坏性。第三，用来指导培训政策及其程序的发展：实施培训活动往往有许多选择，可以选择的依据是什么呢?依照该对培训目标的贡献大小来做出决策，才是正确的方法。第四，用来规定主持培训的必需人员必须完成的任务：目标是规定主持职员人员必须完成的任务，来作为他履行职责的导

6、向。仅仅抓好培训方法基本原理是不够的，往往会导致与初衷的偏离。设计具体的培训房地产项目，坦白地说，这是企业经理的一个弱项。要科学规划出培训的系统结构、需教授的课程单元、每一个单元的任务、必要的材料和光剑、已经完成时间的长短等，会令经理们相当为难。为避免因个人专业知识和学识导致的限制，经理有一个很好的和现成的酒保帮手，那就是专业培训机构。普通来说，有声誉的培训机构都能匡助企业进行培训项目的科学设计。这时，经理的工作就转化为对提交设计的审核。这样，通过突显双方面的优势，使培训项目既有更少优良作风的先进性，又能确保危（Wei）险情况为企业的实际情况量身度造。培训课程的难易、拆字均影响培训的成效，所以

7、无论对哪另一方来说，都不得不加以注意。要设计者设计出不合理而适宜的课程，应做好以下事项：一、课程的特性要求。这要从四方面来领略，即 完整性：指课程的内容、首要目标进行和程序要相配合培训目标，而使其具有彻底性和统一性； 动力性：课程不仅是变动的生活经验和活动，而且是动态的经验和教训，而不是静态的知识；是参预的活动，而非强迫替代的研习; 联系性：课程的联系性包括纵向的联系性和横向的联系性，前者指相同学科的衔接，后者指不同学科二者之间的配合； 平衡性：极好的课程必须注意领域不可偏重某一领域，以致努力不能匡助受训者作平衡的发展。二、课程发展的程序。课程发展的程序大致可分作课程决策、课程设计、课程改进和

8、课程评鉴四个部份，它们间之间的次序是先有决策，然后再根据决策需要进行设计，所研究讨论后再改进，最后，以合适的洽当标准评鉴本科课程的效果。三、课程涵盖的范围。范围不宜过大或者过小，过大易造成英语课程间重叠现象及不易把握现像重点，过小则无法了解培训的不能整体而言内容。四、课程流程的排定。辅助资料采购计划固然，培训辅助工具不是简而言之或者说必需的，你可以不用任何工具而开展一个无需培训项目。但是，那是非常不安全可靠的，很难想象光凭一个讲座就能良好的培训效果。培训持续和学习根源上是一个持续的过程，人事主管应该为员工的不断学习提供条件和便利。大学排名为什么要使用培训辅助工具?原因之一就是我们每一个人都是相

9、异的,都在用不同的方式进行不尽相同学习，有些人能够通过听一个讲座而学到东西，另一些人能通过阅读研读进行学习；还有可能必须通过多样化的刺激才干理解和掌握。冀望你显然不能对学习者的单一学习能力期望过高。辅助资料包括软件及音像制品、图书、模型及道具、实验及实习场所等，其中现在两类较为可行，且成本较低。图书是最为常规的培训辅助资料，一万元的经费即可购买500本针对性的书籍，足以形成一个小型的图书室。按照国内外的经验和教训，辅助资料的经费预算应控制在培训总预算的30%摆布，若比例偏低则会明显影响培训的长期现阶段成效。预算控制对培训的预算，大多很大以员工数量或者全年销售额定出一定的比例。常见的比例为总销售

10、额的2%到3%,以5%为上限。对新公司、新部门，或者新进人员较多的公司，财政预算会相对高一些；而平稳且有经验的公司，可相对低一点。惟独有了预算以后，才干按照实际职业培训需要和合资企业的培训能力，拟出出全年度的培训计划。X每次开始作开支时，即便会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩饰后，新思维作为新计划提交最高领导审批；X主持审批的领导，明知预算里“水分”，但因不能透彻打探情况，只好不问青红皂白，大砍一刀，随后开始一个讨价还价的过程；X这种“砍一刀”的做法，使有经验的人员故意把预算造得大大超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明年跟着“学坏”。这样，

11、不啻是鼓励下级欺骗上级；X先是预算确定了下来，但几乎之辈不满意，钱花了不少，效果上平寻往往。这套方法虽不无关系，但人人都意见群起，认为必须改革，那末如何改呢?答案就是“零基预算法”(ZerO-BaseBudgeting,ZBB)。零基预算法由美国德州仪器公司的彼得A菲尔于1970年提出,首先由乔治亚州政府采用，取得了非常积极的成效，然后广为企业界所应用。零基预算法的编制和审批程序如下所示。X在审查预算前，主持一把手项目的主管人员首先必须明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间的关系的重要次序弄清晰，建立起一套可评定的目标体系；X在开始审查预算时，将一切活动从零开始。凡是

12、要求在下一年度或者进行的活动或者项目，都必须递交可行性分析报告，以证明自己确有顾虑存在的必要，并提交具体的构想，说明各项开支要达到的目标和效益；X确定出此后哪些是真正必要的之后，根据适时已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序；派编制预算，资金按重新排出的优先顺序罗列分配，尽可能满足排在前面的活动的需要，当资金紧张时，暂时抛却一些背弃项目也是难免的。零基好处预算法的优点是明显的，但也缺少着一些缺点，需要管理者心中有数：审查每一个投资项目项目是极其繁重的工作，所投入的人力、物力和时间颇为相当可观；安排项目优先次序难免相当程度的主观性。投资计划的批准与实施一旦计划得以全面完成，下一个步骤就是报请领导批准。为了顺利获得领导的赞许，在本系列之二“培训的策划”（经济师2022年第11期）一文中，我们已给出了详细的指引，请参照引用。总的来说，年度专业培训计划的创建难度并非很大，只要遵循科学的方法评价体系，一个有效而且人人满意的计划案就可顺利完成，并将为今后的实施提供坚实的基础。