山西光远科技部门工作流程汇编v3.docx

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1、山西光远科技部门工作流程汇编v3山西光远科技有限公司部门工作流程说明书汇编2014年月日公布2014年月日实施山西光远科技有限公司目录一 .事业部工作流程11.1. 客户经理工作流程11.1.1. 项目前期11.1.2. 项目开展期11.1.3. 项目投标期11.1.4. 项目中标后及项目实施期21.1.5. 项目回款31.2. 售前工程师工作流程41.2.1. 售前工作流程图41.2.2. 流程说明5二 .工程部工作流程72.1. 流程图72.2. 施工流程说明82.3. 项目建设工队施工流程13.运维部工作流程151.1. 售后服务流程图151.2. 售后服务流程说明151.3. 重大故障

2、处理流程图171.4. 巡检流程18四 .项目管理部工作流程204.1. 项目售前阶段204.2. 项目实施前期214.3. 项目实施阶段214.4. 项目完工阶段22五 .商务部工作流程245.1. 售前报价流程245.2. 采购流程245.3. 付款流程255.4. 供应商管理流程25六 .部门协调流程296.1. 事业部、商务部296.2. 事业部、工程部、商务部、项目管理部、财务部29七 .事业部输出表格347.1. 售前工程师输出表格347.3. 客户经理输出表格40八 .工程部输出表格50九 .运维部有关报表71十.商务部有关报表73一.事业部工作流程1.1. 客户经理工作流程1.

3、1.1. 项目前期1、收集市场项目信息，对项目信息进行核实、过滤，提升与客户的关系，拉近与客户的距离。2、对有技术要求的客户，客户经理上报本领业部技术总监，技术总监按照客户的实际需求，指派合适的售前工程师与客户进行技术交流，交流后售前工程师与客户经理商讨后给客户设计初步技术方案。1.1.2. 项目开展期已启动的项目，开始走招标流程时，客户经理需要带售前工程师及时与客户进行深度沟通，争取招标文件的内容对我公司中标有益。1.1.3. 项目投标期1、对决定投标项目，客户经理须关注有关的招标信息，准备好购买标书所需的资料，确保第一时间购买标书。2、购买招标书后，认真批阅标书内容，确认项目的开标时间、地

4、点，由客户经理与本领业部技术总监（或者技术总监指定的售前工程师）、商务部经理针对招标书规定的技术与产品要求，进行技术方案设计、设备材料的采购等内容进行论证，确定投标项目成本，并填写标书审核表，上报营销总监、技术总监与公司总经理审批后，将标书审核表交到总公司办公室，才能使用公司公章进行投标。本项目的售前工程师根据招标要求做好项目的投标方案，客户经理通知商务部经理，安排商务助理进行标书制作、装订等工作。输出：标书审核表。3、客户经理根据招标要求，准备投标所需的有关资料，按照投标时间、地点规定，带领本项目的售前工程师参加现场招标，做好投标答疑工作。1.1.4. 项目中标后及项目实施期1、项目中标后，

5、客户经理到招标公司领取中标通知书，确认合同签订日期与合同具体条款，填写合同签订审核表，有关部门负责人评审签字后，将合同签订审核表交到总公司办公室，才能使用公司公章与客户签订项目合同，合同签订后移交给项目管理部经理。2、合同签订后，客户经理填写项目移交表，将客户联系人及联系方式写清，并写明项目注意事项，移交给工程部项目专管员。3、在项目实施与验收过程中，客户经理须协助项目经理协调好客户关系，给项目经理提供好施工条件，协助项目经理督促商务及时供货，在项目验收时帮助项目经理协调客户进行项目验收。4、假如项目已确定，未能及时签订项目合同或者客户口头约定无需签订合同的项目，客户经理须填写特殊申购单，通过

6、公司总经理审批，交给财务部，复印后下发给项目管理部、商务部、工程部。5、在项目中公司决定无偿赠送给客户的设备，客户经理须填写合同计划外申购单，经公司总经理审批后，交给商务部经理。6、项目实施过程中，技术总监或者本项目售前工程师，做好项目的技术支持工作。1.1.5. 项目回款1、项目合同签订之后，客户经理须紧跟项目的实施进度，列出回款计划交至事业部营销总监。2、合同有预付款的在合同生效之后，客户经理须及时回款。3、在客户经理回款期间项目经理要全力配合，保障项目工程的实施满足客户的要求，施工监理需要的资料能及时递交，为客户经理回款打好基础。4、项目质保金到期之后客户经理要及时办理回款。1.2.1.

7、 售前工作流程图山西光远公司项目实施流程图1.2.2. 流程说明1、售前工程师根据客户经理要求，与客户进行技术交流，并根据技术交流的实际情况填写需求分析表，交与项目管理部。2、如需要提交设计方案，由售前工程师进行方案初步设计，并填写项目设计计划书，交与项目管理部。方案初步设计应包含拓扑图、方案文档与配置清单。3、售前工程师将设备清单提交商务部进行报价。商务部参照公司商务授权，提供成本价及市场参考价，由客户经理与售前工程师负责对外报价，对外报价需要市场负责人与商务负责人签字认可。4、如客户需要全面的方案或者是招标项目，售前工程师写出全面的方案，如是招标项目，在投标往常写完成，如不是招标项目，根据

8、客户要求按时完成。经有关主管批阅，根据批阅修改后，形成最终方案文本，并填写标书（方案）审查表，交与项目管理部，项目管理部填写售前记录表。5、售前工程师将最终的方案文本与投标书交于客户经理。方案、报价留底，客户经理向用户提交方案或者投标书。6、如确定公司中标，客户经理立即把中标通知书交于项目管理部，项目管理部当天复印交于工程部、财务部、商务部，工程部负责人召集客户经理、售前工程师、项目经理、商务部、项目管理部等有关人员召开项目协调会，确定签订合同日期，移交客户资料，确定项目负责人，移交方案、厂商信息与配置清单，商务开始落实到货周期。7、项目经理负责组织有关人员在签订勘测现场，售前工程师编写技术协

9、议，商务部经理落实到货周期，客户经理写完商务合同，填写合同审批表交与项目管理部。8、项目实施中需求如有重大变化，需要售前工程师进行方案更换，项目经理填写工程变更表，通知售前工程师。售前工程师填写需求变更表，做出相应方案调整，方案调整完毕后，需要填写方案变更审查表。工程变更表、需求变更表、方案变更审查表交与项目管理部。9、售前工程师负责与各类厂家联系，假如发现新产品技术在行业内领先，且有很好的利润，能够引进公司，作为客户提供方案的必选产品，针对引进新产品务必走的流程：(1)发现新产品，核实利润。(2)在每周的例会上介绍此产品，由事业部技术总监、售前工程师、工程部经理等技术主管讨论确定此产品的先进

10、性。(3)填写引进产品报告单，由事业部技术总监签字认可。2.1. 流程图山西光远公司项目实施流程图2.2. 施工流程说明1、工程项目确定：事业部在项目中标并合同签订后，各事业部有关项目客户经理向工程部经理提供合同复印件、项目移交表，售前工程师提供项目设计方案的电子文档（或者复印件），完成整个项目移交。假如项目尚未签合同、或者重大项目，工程项目确定提早实施，事业部营销总监须向工程部经理提交项目提早实施说明书。2、工程项目小组确定：工程部经理牵头召开内部项目协调会，会同事业部客户经理、技术总监、售前工程师、商务部经理、项目管理部经理，根据合同要求,确定项目经理、项目小组、项目实施方案等一系列项目实

11、施的技术与管理问题。关于重大项目，项目经理需在施工前编写项目实施方案,填写项目工程计划表，并将整个项目的工作量进行规化，提交工程部经理审批。项目经理开始对施工现场进行现场勘察，根据现场具体情况填写工程勘察报告。项目实施方案应包含下列内容：施工现状、机房及布线情况、网络结构、网络拓朴图、网络连接方案、IP地址划分及VLAN规划、实施方案、网络设备的物理连接、交换机与路由器命名及IP地址、交换机与路由器板卡的安装、交换机端口分配、调试内容（配置文档）、主机调试、测试方案、开完工时间、设备采购计划、到货初步时间、工程费用预算等内容。本阶段责任人：工程部经理、项目经理参与人：事业部营销总监、客户经理，

12、技术总监、售前工程师、商务部经理、项目管理专员。输出表格：项目工程计划书工程勘察报告监督人：项目管理部经理3、设备采购：项目经理给商务部经理下达全面的工程项目内部采购委托单,包含设备的型号、数量、到货时间（包含现场勘察后，经与用户协商同意工程实施中变更设备）。项目经理与商务经理须进行沟通，合理调配设备到货时间，避免设备长时间到货无法签收。由于各类原因设备没有按照时间到货，商务部经理须书面通知项目经理。本阶段责任人：商务部经理、项目经理监督人：项目管理部经理4、设备材料的出入库商务部在设备、材料采购到货后，项目经理（或者指派的项目组技术人员）审核入库单与出库单，入库时对设备进行检查，确定设备的内

13、容、型号、配置、数量等；在出库时再次对设备全面检查，确认设备的型号、质量、数量等。对直接到达现场的设备材料，商务（或者要求厂家）须提供设备到货清单，避免设备丢失。本阶段责任人：商务部经理、项目经理。监督人：项目管理部项目专管员。5、开工：工程项目正式开始施工前，由项目经理联系用户有关人员召开项目协调会，并填写项目协调会会议纪要，向用户方递交开工报告、工程计划，并由用户方签字签收。本阶段责任人：项目经理。输出表格：项目协调会会议纪要、工程计划、开工报告。6、设备、材料进入工程现场：项目经理根据工程项目实施需要，与库管办理设备材料出库手续，并通知工程部项目专管员，由项目专管员负责协调联系发货人与施

14、工现场项目组接收人，确保设备材料安全、按时发运到施工现场。本阶段责任人：项目经理、项目管理专员。设备材料到达施工现场后，项目经理（或者指派的项目构成员）协调客户有关负责人，对设备材料进行共同验收，提供两份设备交付验收清单，由项目小组工程师交给用户方。设备在现场开箱验收时，项目小组工程师要对所开箱的货物进行全面清点，将所清点的货物填写在表中，能够加电的设备须进行加电测试，最后要求收货方签字盖章，双方各执一份。验货后，项目经理要在第一时间向商务部经理反馈设备、材料到货情况是否满足要求，在项目未完工之前，项目组要尽可能保留设备包装。本阶段责任人：项目经理。输出表格：设备交付验收清单。7、施工：项目经

15、理在工程实施中，须要求项目构成员填写项目工程日志，将项目的整个施工过程进行全面记录（包含技术管理、客户管理、组织管理、进度管理、质量管理、成本管理遇到的问题及解决办法）。每周需要填写工程周报，向工程部经理反映工程进展情况。如有项目变更，需填写项目变更表，如遇到停、复工，需要填写停、复工报告。施工期间如需要开用户协调会，需要填写项目协调会会议纪要。如工程需要现场培训，需要填写现场培训记录单。如工程实施中遇到不可协调的问题，如工期延误，项目经理需提早向工程部经理递交书面报告，说明原因及对工程工期的影响，经客户经理、工程部经理与客户确认后，工期可延长。本阶段责任人：项目经理。监督人：项目管理部经理。输出表格：项目工程日志、工程周报、项目变更表、停、复工报告、现场培训记录单、项目协调会会议纪要。8、工程验收：项目经理在工程进行