年终大盘点方案年终大盘点准备与要求盘点公差范围.docx

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1、大盘点方案一、盘点范围1.存放在仓库和车间的各类原材料、燃料辅料、低值易耗品、商品、在产品、半成品、产成品和自制半成品等。2 .固定资产、测试仪器仪表、低值易耗品之类物资的盘点按财务具体要求。3 .复盘与抽盘率：原材料和成品100%；其它物料不低于对应区域物料品种数的20%。二、盘点准备1.仓库的物料全部要最迟在12月25日搬入指定区域。具体搬仓要求为：成品仓全部搬入成品仓库，原材料全部退回原材料仓库，己喷漆桶等全部退回喷塑车间，未喷塑桶全部退回制桶车间。2.12月27日盘点前，各车间及仓库要做好不良品的处理工作。3.各车间及仓库在盘点前要处理完所有的单据，并完成系统账的过账工作。然后打印出空

2、白（有物编码、名称、单位等，但不能有账面数量）的盘点表。盘点表上要注明“初盘数量”、“抽盘数量”。初盘数量由直接责任盘点人填写；抽盘数量由财务部、生产部等部门抽查人员填写抽查结果。4.12月28日下班前（必要时加班），各车间、采购部和仓库将所有的单据处理完毕，并过入系统账。5.12月28号之前各车间将闲置的物料和订单余料全部退仓。各车间在盘点之前要把所有的物品放在指定的摆放区域，整理好，摆放整齐。能集中的尽量集中摆放。对长期不用的物料也要进行清理，然后盘点。6 .盘点前每一种物品都要做好标识卡，标识卡要详细，特别要注明该物料的规格，以防止混淆，并且字迹要清晰可见。7 .盘点时要按一定的顺序，从

3、左到右或者从前到后，挨着盘点，避免漏盘，少盘。如有的物料盘点表上没有的，也要全部重新登记入账。8 .登记盘点数量时要注意，对号入座，不能张冠李戴。不能把物料A的数量填写到物料B0另外还要留意盘点表的数量单位，要对应单位。9 .盘点人员要做好协调分工。要注意同一种物料不能重复登记也不能漏记。10 .盘点之前，财务部和生产部派人去仓库、车间督导盘点准备的相关工作,A）督导内容：标识卡填写是否完整、物料堆放是否规则集中整齐、系统数据和单据账簿处理是否及时、半成品不良品处理是否及时。发现问题，应记录下来找相关主管要求整改。三、盘点要求1、仓库主管和各车间经理、主管必须安排好仓管员、线长、物料组进行全面

4、的盘点，对本部门的盘点负责。2、盘点时间界线为12月30日上午7点。3、12月28日下班后，仓库对外发料和收货，各车间必须于12月28日对生产完毕的成品、半成品办理入库退库手续。4、12月30日车间进行停产盘点。5、各部门的盘点人必须将物品的物料编码、名称、规格型号写清楚，对物品贴好标示卡，次品、积压品、报废品要单独盘点，并在备注中说明原因。6、12月31日，由财务部、信息部、生产部人员对盘点进行监督抽查，监督抽查人员因故不能参与抽查的由部门经理指派人员抽查。7、各部门负责人除参加盘点外，还必须对本部门的盘点负领导责任。8、仓库盘点报表必须于12月31日下班前提交财务部，车间盘点报表必须于12

5、月31日下班前提交财务部。四、盘点公差范围1、生产用料通过磅重点数的钢板、自制件类：公差为1%2、其它生产用料：公差为5%。3、成品、原材料：公差为0五、奖惩办法1、发现抽查不对的，超过5%以上的，要重盘，并对当事责任人追究经济责任。六、盘点分工具体盘点人员工作安排如下（审核、抽查人最少2人一组，盘点前由财务部确定）：盘点区域及物品盘点区域责任人审核、抽查人原材料仓成品仓制桶车间一楼喷塑车间二楼喷塑车间直联机车间无油机车间浅谈连锁企业运输配送模式经过查询资料，以及根据公司现有的资源和水果连锁店的筹划工作，对以后水果连锁店的配送相对做出几个配送的观点0随着连锁商业的迅猛发展，连锁企业对于运输水平

6、的要求也越来越高，配送能力的强弱直接决定着连锁企业经营成本的高低，影响企业的赢利能力。连锁零售企业物流配送突出的问题是统一配送率不高、配送技术水平低、配送效率低、配送成本高、物流信息系统建设滞后，等等。选择正确的配送模式是提高连锁零售企业配送经济效益的首要前提。当前连锁零售企业的配送模式主要供应商配送模式、有自营配送模式、第三方物流配送模式和共同化配送模式。(一)供应商直接配送模式分析供应商配送模式是指由生产企业或供应商直接把连锁零售企业所需商品送到各连锁门店甚至到货架的配送方式。随着供应链概念的提出，一些大型的连锁超市企业与供应商之间的关系已由竞争走向了协作，逐步朝供应链整合的方向发展，以降

7、低交易成本，提高利润。目前有些生产企业是利用自建配送中心对连锁零售企业进行配送，比如家电企业海尔，另外一些是和第三方物流企业合作，在全国范围内建立的分销体系对连锁企业进行门店配送，比如，日化品生产企业宝洁公司、雅芳公司。连锁企业供应商直送模式1 .直接配送方式的优点(1)降低成本。生产企业或供应商承担大部分送货任务可降低零售商的物流成本，减少连锁企业在物流系统方面的投资，节省了资金。(2)降低连锁企业运作的复杂性。采取供应商直接配送模式有助于企业集中精力做自己的主营业务，而且也方便零售商的退换货处理。2 .直接配送方式的缺点(1)由于超市的商品品种繁多，并不是所有的生产厂家或供应商都有足够的物

8、流配送能力来满足超市商品的配送需求。大部分的供应商或生产厂家的物流配送功能并不健全，这样就会导致供应商直接配送的配送服务不到位，达不到超市的配送需求，反而会影响到超市商品的供应保证能力。(2)快速满足消费者的需要使得连锁超市的大多数商品配送具有小批量、多批次的特点，对于这些小批量、多批次的商品如果也都是采用供应商自接配送，就会导致运输的规模效益难以形成，运输工具的空载率高，运输成本增加。3 .直接配送方式适用的场合(1)保质期较短、容易变质的商品，用这种直接配送可以减少中间环节，节省在途时间，或高价值，对运输、存储专业性要求比较高的商品。(2)销售量比较大，供应商能够整车运输的商品。(3)连锁

9、店铺数量不能太多太分散，但商品销售量要达到一定规模的连锁超市。否则连锁企业门店在较大地域范围迅速扩张，供应商会由于直接配送成本过高而不堪重负。(二)自营配送模式分析自营配送模式是指连锁企业根据本企业的战略目标、网点布局、商品需求量、经营规模，以及自身实力等各种情况，选择适当的地点，出资建立一个或几个配送中心，由本企业对配送中心进行经营管理，完成对本企业各门店配送任务。连锁企业自营配送模式1 .自营配送方式的优点(1)更好地发挥连锁零售企业统一管理和分散经营的特点。通过自营配送，可以更好地实施统一进货、统一配送、统一价格的连锁经营规范化管理，并且有利于协调总部与连锁门店，以及各连锁门店之间的关系

10、。(2)加强了连锁零售企业对物流配送系统的有效控制。由于整个配送体系属于企业内部的一个组成部分，与企业经营部门关系密切，以服务于本企业的经营战略为目标，所以配送系统的设计、运作更符合本企业的要求，可以对物流的各个环节进行管理和监控，能够更好地满足企业在配送时间、空间、质量、数量方面的要求。(3)实现连锁经营的价格优势。自营配送中心集中进货并统一运输，享受批量优惠，进货成本和物流成本的降低，使连锁企业获取整体价格优势。2 .自营配送方式的缺点(1)投资规模大。虽然自建物流具有自身的优势，但是建立自营配送系统需要的大量投资，建成后也需要大量的资金维持其运作，对于资金有限的连锁企业来说是一个很大的负

11、担。尤其是连锁企业因经济实力和销售规模限制无法产生配送规模效益时，反而会带来高额的配送成本，难以发挥连锁经营的优势。(2)成本较高。一般自建的物流系统只服务于本企业，并且配送系统的规模也是根据企业自身规模大小来定。若个企业的物流量一般较小，企业物流系统的规模也较小，这就导致物流成本较高。(3)灵活性不够，风险高。当企业的经营规模及业务范围发生了变化，配送系统很难随其变化而进行相应的调整；此外，随着企业的业务淡旺季的变化有可能会造成资源浪费。3 .自营配送方式适用的场合这种配送模式适用于一些销售规模较大、经济实力雄厚、连锁门店数量较多或自身拥有较好的配送网络的连锁零售企业，以保证配送规模效益带来

12、的成本减少大于建设运营配送中心造成的成本增加。(三)第三方物流配送模式分析第三方物流配送模式是指连锁企业将其配送业务委托给专业的第三方物流企业运营的配送方式。采用第三方物流模式，可以使连锁企业减少固定资产投资，集中于核心业务，获得更专业化的物流服务，降低企业成本。麦当劳一直是采取第三方物流配送的模式，夏晖是麦当劳的全球物流服务提供商，双方从1974年在美国芝加哥开始合作至今已经有三十多年。1981年，夏晖随麦当劳在香港开第一家店进入中国，1999年进入厦门建立了卫星分中心和配送站。连锁企业第三方物流配送送模式1 .第三方配送方式的优点(1)专业化的物流服务。采用第三方物流配送模式可以使连锁以企

13、业获得更加专业化、一体化的物流服务以及其他增值服务，并为客户带来更多的附加价值。(2)专注核心业务，提高核心竞争力。将配送业务外包给第三方物流企业可以使连锁企业集中精力经营核心业务，比如选址开店、采购、促销、商品陈列，等等，从而增强其核心竞争力。(3)降低连锁企业的物流成木。第三方物流企业通过整合多个客户的货物，充分利用资源，从而实现费用的节省，其利用专业优势和规模效益可以大幅度的降低运输成本。(4)减少投资，降低风险。连锁企业自建物流系统需要投入大量的人力、物力、财力，并且会分散自身的精力去经营本企业所不擅长的领域。另外，随着企业业务范围及经营规模的变化，物流需求也存在着复杂性和不确定性，导

14、致投资存在某种程度的风险。若把物流业务外包给第三方物流企业，不尽能适应变化的外部环境，而且也可以降低经营风险。2 .第三方配送方式的缺点(1)不能直接控制物流职能。当采取第三方物流配送的方式时，第三方物流企业所提供的服务会涉及到连锁企业的采购、配送、销售及顾客服务的各个环节，代替连锁企业执行各种物流职能，这样必然使连锁企业对物流职能的控制能力降低。当在双方协调出现的问题时，甚至可能出现物流失控的现象。若为了便于控制物流职能，连锁企业选择多个第三方物流供应商，那么又会导致连锁企业的物流配送系统的复杂化、成本提高和效率降低。(2)连锁企业要承担连带经营风险，不能保证顾客服务的质量和维护与顾客的长期

15、关系。如果第三方物流企业不能提供已承诺的服务或者连锁企业和第三方物流企业因合同争议而诉诸法庭造成法律诉讼甚至双方合作合同的终止，这期间连锁企业的供货可能被迫中断，给连锁企业的正常运营带来无法估量的损失。而且重新选择另一个物流供应商是一个痛苦的过程，企业要选择新的物流供应商并建立稳定的合作关系，往往需要很长的磨合期。3 .第三方配送方式适用的场合第三方物流企业的配送模式是主要的发展趋势。据统计，西方国家的第三方物流异常发达，日本、美国、欧洲，社会化物流配送分别占本国物流配送总量的80%57%、60%以上。目前，我国连锁企业的规模普遍较小，业务量较小且不稳定，自建配送中心并不能取得规模效应。而且我国的连锁企业在经营管理方面和国外连锁企业的差距较大，更应该集中有限资源发展企业的核心业务，从专业化分工和产业化协作的角度，也应该把物流配送交给专业的第三方物流企业，从而获得专业的服务、技术和成本优势。(四)共同配送模式分析共同化配送是指多家商业企业联合起来，组成物流联盟，为实现整体的物流配送合理化，在互惠互利原则指导下，共同出资建设或租用配送中心，制定共同的计划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆的配送模式，联盟各方通过契约形成优势互补、要素双向或多向流动、相互信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系。这是那些经营规模较小或门店数量较少的连锁超市