常见冷库温度降不下来、下降缓慢的原因分析与解决方法.docx

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1、冷库温度降不下及下降缓慢的原因分析冷库温度降不下来及下降缓慢是较为常见的现象。现对库温下降缓慢的原因作简要分析，望能给同行朋友的工作带来少许帮助。1、冷库由于隔热或密封性能差，导致冷量损耗大隔热性能差是由于管道、库房隔热墙等的保温层厚度不够，隔热和保温效果不良，它主要是设计时保温层厚度选择不当或施工时保温材料质量差所导致的。另外，在施工使用过程中，保温材料的保温防潮性能有可能被破坏导致保温层受潮、变形，甚至糜烂，其隔热保温能力下降，库防冷量损耗随之增大，库温下降明显减缓。导致冷损耗大的另一重要原因是库房密封性能差，有较多的热空气从漏气处侵入库房。一般若在库房门的密封条或冷库隔热壁密封处出现了结

2、露现象，则说明该处密封不严密。另外，频繁开关库房门或较多的人一起进入库房，也会加大库房冷量损耗。应尽量避免打开库门，防止大量热空气进入库房。当然，库房进存货频繁或进货量太大时，热负荷急剧增大，要降温至规定温度一般需要较长时间。2、蒸发器表面结霜太厚或积尘过多，传热效果下降导致库温下降缓慢的另一重要原因是蒸发器传热效率低，这主要是由于蒸发器表面霜层过厚或积尘过多引起的。由于冷库蒸发器的表面温度大多低于0,而库房湿度相对较高，空气中的水分极易在蒸发器表面结霜，甚至结冰，影响蒸发器的传热效果。为防止蒸发器的表面霜层过厚，需定期对其进行除霜。下面介绍两种较简单的除霜方法：停机融霜。即停止压缩机运转，打

3、开库房门，让库温回升，待霜层自动融化后，再重新启动压缩机。冲霜。将库房中的货物搬出后，直接用温度较高的自来水冲洗蒸发器排管表面，使霜层溶解或脱落。除了结霜过厚会导致蒸发器传热效果不佳外，蒸发器表面因长期未清扫而积尘过厚，其传热效率也会明显下降。3、蒸发器中存在较多的空气或冷冻油，传热效果下降一旦蒸发器传热管内表面附上了较多的冷冻油，其换热系数将会减小，同样，若传热管中存在较多的空气，蒸发器的换热面积减小，其传热效率也会明显下降，库房温度下降速度就随之减缓。因此，在日常运行维护中，应注意及时清除蒸发器传热管内表面油污和排出蒸发器内的空气，以提高蒸发器传热效率。4、节流阀调节不当或堵塞，制冷剂流量

4、过大或过小节流阀调节不当或堵塞，会直接影响到进入蒸发器的制冷剂流量。当节流阀开启度过大时，制冷剂流量偏大，蒸发压力和蒸发温度也随之升高，库房温度下降速度将减缓：同时，当节流阀开启度过小或堵塞时，制冷剂流量也减小，系统的制冷量也随之减小，库房温度下降速度同样将减缓。一般可通过观察蒸发压力、蒸发温度及吸气管的结霜情况来判断节流阀制冷剂流量是否合适。节流阀堵塞是影响制冷剂流量的重要因素，引起节流阀堵塞的主要原因是冰堵和脏堵。冰堵是由于干燥器的干燥效果不佳，制冷剂中含有水分，流经节流阀时，温度降至OC以下，制冷剂中的水分结成冰而堵塞节流阀孔；脏堵是由于节流阀进口过滤网上积聚了较多的脏物，制冷剂流通不畅

5、，形成堵塞。5、系统中的制冷剂量不足，制冷能力不足制冷剂循环量不足主要有两个原因，一是制冷剂充注量不足，此时，只需补入足量的制冷剂就可以了。另一个原因是，系统制冷剂泄漏较多，遇上这种情况，应先查找漏点，重点检查各管道、阀门连接处，查出泄漏部位修补后，再充入足量的制冷剂。6、压缩机效率低，制冷量不能满足库房负荷要求压缩机由于长期运转，汽缸套和活塞环等部件由于磨损严重，配合间隙增大，密封性能会相应下降，压缩机的输气系数也随之降低，制冷量将减少。当制冷量小于库房热负荷时，将导致库房温度下降缓慢。可通过观察压缩机的吸、排气压力大致判断压缩机的制冷能力。若压缩机的制冷能力下降，常用的方法是更换压缩机的汽

6、缸套和活塞环，如果更换后仍不能凑效，则应考虑其它方面的因素，甚至拆机检修，排除故障因素。精品文档精心整理十大常见库存管理误区全文目录误区之一：绩效考核而过窄1误区之二：让资质不足的员工管理库存2误区之三：预测管理缺乏规范的流程3误区之四：不在内部进行沟通3误区之五：不与客户对话4误区之六：强推预算5误区之七：使用再订货点管理库存5误区之八：分散于各处的SKU过多5误区之九：用单一方式管理所有产品6误区之十：从未尝试新事物7接触到大量因为遵循过时的实践、目光短浅或缺乏经验而导致的库存规划误区，因此整理出了10大最常见者。每一家尝试减少库存和库存相关成本的公司都具备其独一无二的优势，同样也面临其特

7、有的问题。通过管理实现库存优化是公司的关键目标，你需要密切关注库存，并每天付诸行动才能维持来之不易的优势。因为这样做能够改善客户体验、增加销售、降低成本并最终提高盈利能力，因此值得企业为之付出。在超过24年的时间里，DemandSolutions帮助数以千计的客户实现了库存管理水平的优化。在此期间，DS接触到大量因为遵循过时的实践、目光短浅或缺乏经验而导致的库存规划误区，因此整理出了10大最常见者，并一一罗列出其“症状”，以便让企业能更容易进行错误诊断。随后还给出了实用解决方案，以帮助公司解决这些问题，从而着手降低库存相关成本，并减少这些问题对绩效造成的损害。误区之一：绩效考核面过窄症状：过于

8、偏重预测：在试图提高供应链绩效的时候，公司通常会从调整预测管理流程入手。但在不了解你的需求以及预测误差的根源时，这是不明智的做法。如果过分强调预测的准确性，则即使预测准确性提高，补给率和库存周转率都不会获得改善。对客户服务或库存周转率缺乏评估：只有持续给客户提供令其满意的服务，公司才能精品文档精心整理实现长期、可持续发展。不过，管理库存的人通常并不了解客户需求是否得到了很好的满足。同样的，如果不了解库存在“价值创造和传递”的过程中周转的速度，公司也无法管理库存水平。日常规划常常是基于订单缺货量统计：这完全是一种被动行为模式。快速变化的今日市场要求企业积极进行库存规划，以满足当前需求。如果客户的

9、需求总是无法在其指定的时段内满足，他们就会转投竞争对手的怀抱。解决方案追踪所有产品线的补给率和库存周转率：产品经理应当始终掌握这些指标。补给率应当每天进行量度，库存周转率的量度则应根据销售和产品周期而调整。重要的是，经理必须追踪这些指标并加以改善。制定符合实际的预测误差指标：在不出现SKU缺货的前提下，你需要就你所能接受的预测误差制定切实的指标。通常各公司预测的结果误差为10肌相当于两天左右的库存。考虑到公司常常有数周或数月的库存，这是个很小的数字。有效的预测管理和库存规划需要准确的数据，因此精确的预测误差指标是必不可少的。误区之二：让资质不足的员工管理库存症状一种“我们公司不一样，因为”的情

10、绪：每家公司都面临库存规划方面的挑战（例如需求浮动）。不能从战略库存管理中受益的公司是不存在的。分散库存管理：如果让未受过专门的仓库管理培训的仓库管理者、办公室职员和其它员工来做库存管理方面的决策，那么可以肯定，库存浪费将充斥于整个流程。采用这种模型的公司通常没有明确的库存规划目标或战略。缺乏正式的培训项目或与专业同行的互动：库存管理是一项专业技能，需要从业人员事先接受相应培训，并在实际操作中不断进行学习。强调“购买”过于规划：买家进行采购，但规划者进行战略决策以达成目标。纯粹从“购买”角度来考虑库存规划意味着每天都可能会丧失改进的机会和财务上的收益。解决方案：认识到库存管理需要专业技能，并进

11、行相应的招聘和培训：正如财务报表上有着相当可观数量流动资金的公司会聘请专业投资顾问一样，有着相当可观数量库存资产的公司也精品文档精心整理应当拥有专业的库存经理。为库存管理理清责任：公司常常无法回答这样一个问题：“谁负责使库存水平支持战略目标的实现？”如果没人承担这一职责，那么这些库存规划目标将永远无法实现。尽可能集中进行库存规划：这能提高流程标准化程度，并让库存更透明，便于进行一致的管理。误区之三：预测管理缺乏规范的流程症状没人对预测管理流程负责，但每个人都对预测诸多诟病：说到库存管理，如果没有人对预测的准确度负责，组织将永远无法获得准确的预测。太多的无效预测和/或不准确的预测：这通常反映出预

12、测管理流程中缺乏协作以及（来自内外部的）回馈。如果无法获得准确的信息回馈，就不会有准确的预测。通过调整预测来管理库存：库存过多时人们的自然反应通常是调低预测，从而让系统消耗掉多余库存。与其它问题相比，这一做法将使得库存规划与客户需求脱节，存在完不成订单的风险，有可能影响客户满意度。解决方案：将预测管理设为全职岗位：如果不希望指定某个人来做，那就把这项工作指派给一两个知道预测需要借助协作来完成的员工。在销售和运营规划（S&OP）会议之前举行每月预测协作会议：在这一会议中，公司高管应当审核、调整（如需要）和批准每月销售预测，最好是以产品系列为单位。除非你知道一些信息是规划人员所不知道的，你才能推翻

13、预测结果。各公司推翻预测的理由经常都是错误的，例如“直觉”或“让数字显得更合理”。这是无视客户实际需求进行规划。实施确保预测准确性的措施：让维持预测准确性的员工或部门担起责任，这也是持续不断地改进预测管理和库存规划的前提之一。误区之四：不在内部进行沟通症状：诸如促销和新品上市这样的突然性事件没有传达到所有相关部门：为了让所有职能部精品文档精心整理门支持战略库存管理目标，这些部门的经理必须掌握关于预测管理和库存规划的最新信息。如果做不到这一点，那么公司内部可能没有S&OP流程或该流程效率不高。“一劳永逸”式销售预测：公司有时会错误地给予其预测管理软件系统完全的信任，以为他们不需要检查数据或进行调

14、整。你要小心这种想法。需求是会改变的，因此预测也应该进行调整。没有整合信息/存在多套不同的数字：这种情况的出现往往是由于公司各部门各自为政，部门经理并未一起做规划。举例来说，负责库存补货的部门与销售部门使用的预测数字不一样。与此同时，财务部门使用的预测数字又是另一套。解决方案使用“真正的S&OP流程：召集会议，以就当月规划达成共识，包括需求端（销售和运营）和供应端（生产、采购）。在公司的业务方案中明确责任：确保这些方案中的所有措施都符合公司的整体战略目标。误区之五：不与客户对话症状为大客户服务时手忙脚乱：我们常在服务于大宗采购商的公司看到这种现象。每个人都等着这类大宗订单来了之后才开始规划。讽

15、刺的是，整体的客户满意度却因为这种随意性的规划而受到影响。“要命”的意外采购订单：这说的是那些无法预见、让整个系统压力大增的订单。频繁临时调度资源（例如加班、加急）会降低这些意外订单的利润空间。订单周期不规律：尽管需求变动是必然的，但作为最佳客户是不应该出现这种情况的。同样地，供货商应当了解其最佳客户的促销日程安排，并根据其峰值进行规划。解决方案定期与客户交流和拜访客户：供货商库存规划人员应当定期拜访客户，以了解驱使客户补货的因素；然后创建内部流程以配合其补货节奏。与关键客户共同开展协作预测和/或制定补货计划：例如消费者商品行业的协作规划/预测/补货（CPFR）就是基于合并库存或预测的补货技巧

16、。另一个常见项目即为供货商管理库存（VMl）,让供货商负责管理客户库存。精品文档精心整理误区之六：强推预算症状：公司上下以“预算”为当务之急：投入大量资源(时间和精力)做规划和更新年度预算；然后由预算推动决策。这种思想一般是由高层自上而下灌输的。不愿从事SKU层面琐碎的预测工作：这一现象通常会伴随公司对预算的极度重视出现。公司让预算凌驾于各产品系列的销售预测之上，却自认为是进行了合理规划。这种“假S&OP”流程往往会导致极端不准确的库存规划。解决方案：衡量预算与滚动销售预测之间的差异：差异的存在是不可避免的。最有利的做法是通过库存管理技巧处理这一差异，而非强制通过预算来决定SKU层面的预测。如果差异太大，改变预算