制度范文--项目管理程序规定.docx

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1、制度范文一项目管理程序规定项目管理程序规定1、概述1. 1目的为了明确公司项目管理流程，规范项目的建设管理与技术实现要求，确保项目目标的实现，特制定本程序。1.2适用范围本程序适用于适公司所有项目管理过程（质量、技术改造、设备改进、信息化建设等），其两化融合项目建设与技术实现的全过程可参照执行。1. 3术语无OL4职责1.1.1 最高管理者负责批准项目技术方案，以及项目技术实现过程中基础资源的提供。1.1.2 管理者代表负责审核技术方案，以及技术实现过程中的内外部协调与沟通。1.1.3 项目负责人：负责组织技术实现前的现场调研与需求收集；编制技术方案；组织技术方案的具体实施，并对实施过程中的进

2、度、质量、成本和风险进行监督与控制。L4.4项目组成员负责协助项目负责人开展技术方案的具体实施工作，以及实施过程中动态信息的收集与处理。1.4.5 项目组成员负责协助开展项目具体实施工作，以及实施过程中动态信息的收集与处理。1.4.6 各部门负责配合现场调研、提出业务需求，参与项目的具体实施。1.4.7 7管理部负责负责组织人员参与项目的评审工作；负责组织成立项目组，任命项目经理及成员；负责项目资料归档及负责其他协调事项。1.4.8 技术质量部负责项目预审，项目计划编制及相关资源配置，项目实施及评审等工作。2、工作流程2. 1项目立项2. L1项目申请原则：1）新产品开发项目a）项目必须与公司

3、的经营战略相一致，可以是公司的系列产品，也可以是公司产品的衍生物。b）项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长。（一般最长时间为2年）。C）新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该是处于上升阶段的产品。2）重大管理项目重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大，能给公司的管理机制带来变革。3）重大技术攻关项目a）项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。b）项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题。2.1.2项目的预审：各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体、分析报告提交技术质量部预审，技术质量部将根据项目立项原则对项目进

4、行预审。2.1.3项目预审通过后，技术质量部将其列入潜在项目，书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备。对于没有通过预审的项目，技术质量部将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料。2.1.4项目的立项准备：申报项目的部门准备项目建议书和项目可行性分析报告，提交副总经理进行评审。2.1.5项目的立项：根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，副总经理进行项目的立项评审，评审通过后项目正式立项，确定项目经理，并纳入年度项目计划。2.1.6为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，经公司高层提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划，免去项目的申报和审批流程。2.1.7项目立项后输出

5、的文件（由技术质量部起草，提交副总经理审批）：项目章程、项目经理的认命和项目组的组成、项目约束条件、项目的假设。2. 2项目计划的编制2.1.1 批准立项后，一周内项目组必须向副总经理提交正式的项目计划初稿。在项目计划的编制过程中以WBS（工作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定，包括核心计划、范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划包括质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划。2.1.2 项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助。（其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定）。2.1.3 项目计划编

6、制后必须经副总经理评审通过，方能执行。2.1.4 项目计划确定后，计划归技术质量部备案以便以后的考核和跟踪。2.1.5 技术质量部在收到项目任务审核书后，将根据公司的项目管理组合计划，分配项目的优先级，给该项目分配资源。2.3项目的实施2.3.1 技术质量部在项目实施过程中设立验收/鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态。2.3.2 各项目必须严格按项目要求的项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报副总经理批准后实施，交管理部备案。2.3.3 项目实施过程中必须严格作好

7、原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。2. 4项目的控制2.1.1 项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。2.1.2 项目在实施过程中由技术质量部对项目的全程监控过程，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核。2.1.3 4.3技术质量部将根据项目的执行情况定期向副总经理提出报告，对项目的过程进行评估。对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目责任部门将提交详细的项目阶段性报告提交副总经理进行评估。2.4.4对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，负责人需提交详细的申请报告，提交副总经理审批。2.5项目

8、的终止1.1.1 项目出现终止情况时，经项目负责人提出，副总经理审核后就将会被终止。也可由技术质量部根据对项目的监控过程，向副总经理提出终止的申请，进行讨论。1.1.2 当项目异常终止时，项目的异常终止工作包（包括文档、物资及财务等）清理，项目组应在一周内与管理部一起完成。1.1.3 项目的正常结束，项目小组应向管理部提交项目最终文件说明书。2.6 项目的验收1 .6.1项目技术实现后，由项目经理在适当的时机组织开展试运行或测试工作，对整个项目及其技术获取过程的有效性进行全面检查，以在合理的时间范围内实现技术、业务流程、组织结构的有效匹配，具体执行技术实现管理程序。2 .6.2项目负责人根据技

9、术方案、技术协议、合同条款规定组织项目组开展项目初验和阶段性验收工作。本次两化融合项目首先由管理部组织对项目的完成情况进行初验评审，通过内部初验后，向管理者代表提出验收申请、开展项目验收工作，并由项目实施小组编制“两化融合项目验收报告”，经管理者代表审核、最高管理者批准后按项目合同执行竣工结算。2.7 项目档案的管理2 .7.1在项目验收后一个月内，由项目负责人收集、整理所有项目资料，进行归档管理。3 .7.2项目资料包括：项目启动资料、技术方案、评审记录、选定记录、技术服务合同、信息资源的标准化与数据模型、技术知识档案、技术培训资料、会议资料、相关方反馈意见的收集记录、试运行记录或测试报告、项目验收报告等。2.8项目的考核与奖励2.8.1 项目立项通过后，项目计划审批通过前，项目负责人以初步的项目计划对项目进行监控，并汇报项目状态。2.8.2 项目组成员的考核按照公司考核控制程序执行。2.8.3 项目的奖励以一次性奖励为主，副总经理根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用，连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确。如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用。2.8.4 8.4.项目奖励的最终仲裁权归于副总经理。3、相关文件技术实现控制程序考核控制程序