英才学院运营管理案例集.docx

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1、运营管理案例集案例1：谢尔曼一布朗化学制品公司的总生产计划1案例2:让病人等待？这事不会发生在我的办公室2案例3：啤酒游戏6案例4： DR柴油机修理厂的生产控制系统11案例5： W钢铁公司战略供应管理系统14案例6：爱博公司的MRPII项目24案例7：安德森公司的库存问题26案例8：电容制造部的难题28案例9：供应科长的难题32案例10：何时更换泵机？ 35案例11：加拿大轮胎公司配件超市的卓越运营36案例12：陈先生的计划该怎么做？ 40案例13：南方旅游汽车公司44案例14：钺星科技童话破灭46案例15:椅艺公司物料需求规划47案例16： YTE公司ERP系统实施案例50案例1：谢尔曼一布

2、朗化学制品公司的总生产计划谢尔曼一布朗化学制品公司（Sherman-Brown Chemical COmPany ）即将完 成其下一年的总生产能力计划。该公司根据库存生产产品，主要生产三种油漆 产品一一室内乳胶、瓷袖乳胶和着色乳胶。其生产工厂位于俄亥俄州的 Cleveland,有大量工人从事原材料准备、混合、装罐等生产线的主要操作。乳胶运输工具、颜料、罐、箱子以及其他谢尔曼一布朗产品所需的材料都可 以从大量的可靠供应商处快速获得。生产部门的加工设备只轮一次班，因为去 年谢尔曼布朗买进了一家竞争对手的公司，所以可以获得超额的生产能力。 同样，也为成品的仓储提供了广大的库存空间。谢尔曼布朗公司的生

3、产能力情况是：因为生产能力计划惟一的限制因素是 劳动力数量，所以需要解决的生产能力问题就是决定每时间段所需要雇用的工人 数量，从而支持三种油漆产品的销售预测。谢尔曼一布朗工厂的经理正考虑两个生产能力的计划：（1）以库存满足需求， 维持生产能力不变；（2）满足需求的计划。对这些计划的评估是要看哪个计划 能使每年的总成本最低，而这需要考虑到下列三个成本要素：（1）从一个时间段 到另一个时间段（两个时间段之间超过一个整年）雇用工人的成本；（2）超过同 一时期的解雇工人的成本；（3） 一年持有成品库存的成本。下面是分析用到的相关数据：每季工作天数是65天；所有类型油漆的每加 仑劳动标准是2.311工人

4、小时/加仑；每次换班的工作时间是8小时/班/工人； 机器一次转换的最大生产能力是IOoooO加仑/季，这适用于所有类型的油漆生产。谢尔曼布朗公司制订总生产能力计划必须进行的关键分析是：1 .分别对三种产品进行总需求预测；2 .在雇用工人数、解雇工人数、成品年度平均库存水平方面，比较提高生产 能力的两个选择性计划；3 .从对工人就业水平和成品库存的影响方面对提高生产能力的两个选择进 行分析；4 .选择具有最低年度成本的生产能力计划。案例2:让病人等待？这事不会发生在我的办公室医生和病人之间的良好关系从双方都能准时赴约开始。在我的科室一一小儿 科，这显得尤其重要。一些只是生了小病的孩子的母亲不想她

5、的孩子跟真正得了 重病的孩子一起坐在候诊室，而那些得了重病的孩子如果等得太久也会烦躁不 安。但是迟到一一不管是谁的责任一一在任何情况下都会产生问题。一旦你晚 了，可能当天就轮不到你了。而且让可能还有其他约会的人一直等也是不公平的。 最近的一次调查表明，病人在办公室外面的平均等待时间达到20分钟。病人可能 容忍这些，但是他们并不喜欢。在我的办公室里，我不能容忍这些，我99%以上是在预约的时间接待患者的。 所以，在我的繁忙的单独行医的经历中，遇到过很多感激的病人。病人经常对我 说：“我们真的很感激您的准时接待。为什么其他的医生做不到呢？ 我的回答 是：“我不知道，但是我很愿意告诉他们我是怎么做的。

6、”1 .按实际情况安排预约成功计划的关键是根据所需的服务类型，为每次就诊安排适当数量的时间， 然后坚持这个计划。这就是说，医生要小心掌握好自己的节奏，如果偏离了计划， 接待员就要进行纠正，并且要告诉患者遵守他们的预约时间。通过实际安排许多病人的就诊时间，我发现他们可以分入几大类别。我们可 以为一个新的病人安排半小时，给一个健康婴儿检查或者一个重要病症安排15 分钟时间，给一个伤病复查、一个免疫就诊或者类似长徘子之类的小病安排5 分钟或者10分钟。当然，你可以根据你自己的实际情况安排你自己的时间分配。当预约好了以后，每一个病人都会收到一个确定的时间，像10:30或者 2:40 O在我的办公室里，

7、对病人说 “10分钟以后来”或者“半小时以后来”是 绝对不允许的。人们对这些指示的理解是不同的，而且没有人知道他们到底什么 时候会到。我经常使用的有三个候诊室第四个是留给小孩子的，第五个留给急诊病人。 有这么多的房间，我可以不把时间浪费在等待病人上，而且病人也很少需要呆在 接待处。实际上，一些小孩子抱怨他们在看病前，他们很难有时间在候诊室玩玩 具和拼图，他们的母亲只是让他们在出来的路上玩一会儿。在轻松的日子里，我从早上9点到下午5点诊断2030名病人。但是我们的预 约系统非常的灵活，足够使我在需要的时候在同样的时间诊治4050名病人。下 面是有关我们如何紧缩计划的。我的两个助手（在忙的那几天是

8、三个）掌握顺序，每天为急诊的病人安排一定 量的空档。我们在冬天以及周末和假期后的几天比平时要忙，就要设法多留出 一点的空档。第一次就诊，我们安排的时间是30分钟，通常都是以半小时或小时为单位来 安排计划。如果我比计划时间早一些完成诊治，我们就可以为一个需要立即诊 治的病人挤出一点时间。如果需要，我们还可以在健康检查的15分钟内预约2 3个病人。有了这些可以利用的缓冲时间，我就可以在一个严重的病症上多花 10分钟，因为我知道损失的时间很快可以得到弥补。新来的病人的父母会被要求在预约前的几分钟到办公室，完成一些初步的文 字登记工作。在那个时候，接待员就会告诉他们，“这位医生总是很准时地按 预约时间

9、诊治的“。一些病人已经知道了这一点，并且就是因为这个才选择我的。 但是，另外一些甚至不知道有医生会如此准时，所以我们觉得在第一次就诊就告 诉他们最好。2 .急诊安排在大多数情况下，急诊是医生未能遵守预约时间的原因。当一个手臂断了的 小孩来就诊或者接到医院电话去参加一个剖腹产急救手术的时候，很自然我就会 放下手中的其他工作。如果只是中断了一小会儿，那么还可以设法赶上原来的 计划。如果可能要很长的时间，那么接下来的几个病人就可以选择继续等待或者 安排新的预约。偶尔，我的助于需要对接下来的一个或者两个小时进行重新安排。 不过，通常这种中断都不会超过1020分钟，而且病人通常也会选择继续等待。 接下来

10、我会把他们安排到为重症病人额外保留的时间里。重要的是，我从来不让急诊破坏我一天的计划。一旦一个延时得到了调整， 那么后面的预约我就可以准时了。我所能想象到的会破坏我的计划的是：在办公 室和医院同时有急诊病人，但是这还从来没有发生过。当我回到我刚才离开的病人的时候我说“实在对不起，让您久等了，我有个 急诊一一伤得很厉害”（或者说些类似的）。这些父母通常的回答是，“没问题， 医生。在我来这里的这些年里，您从来没有让我等过。而且我想，要是我的孩子 受伤了，我也会希望您离开这个屋子的”。除了急诊，我还碰到几次没有预约就直接过来的情况。因为在这个社区里， 大家都知道除了急诊情况外，我只按照预约接待病人，

11、所以对于没有预约的非急 诊的情况，会按照预约电话那样处理。接待员会问来访者是想咨询还是想预约， 如果是后者，就为他（她）安排一个诊治一般病症的最早的时间。3 .电话处理来自患者的电话，如果你不能好好处理，会破坏你的预约计划。但是我这里 没有这种问题。和其他的小儿科医生不同，我没有规定的电话时间，但是我的助 手在办公时间接听来自患者母亲的电话。如果电话比较简单，比如“一个一岁的 孩子应该服用多少阿司匹林”等，那么我的助手就会回答。如果这个问题需要 我的回答，那么助手就会写在患者表里，在我给下一个孩子诊治的时候交给我。 由我和助手写下答案，然后助手传达给打电话的人。如果打电话的人坚持要跟我说话怎么

12、办呢？标准的回答是“如果时间不超过 1分钟，医生将会和你直接通话，不然您可能要安排预约再过来”。在这种情况 下，我很少要答复电话。但是如果母亲很忧虑，我还是愿意和她通话。我不会把 她的电话时间限制在1分钟内，我可以让通话延长到2 3分钟。不过打电话的 人知道我是离开病人跟她通话，所以也会使通话简短。4 .迟到处理有些人习惯于迟到，其他一些人偶尔迟到有合理的理由，比如车胎爆了等等。 但是不管如何，如果他们比约定时间晚10分钟以上到达办公室的话，我很难立即 为他们诊治。因为这样做就会耽搁那些按时到达的病人。迟到不到10分钟的人， 还是可以立即得到诊治， 但是他们会被提醒已经迟到了。当超过了为一个病

13、人预约的时间10分钟以上，病人还没有出现在办公室时， 那么助手就会打电话到他家里，安排晚一些的预约。如果没人应答，并且病人 在几分钟后到达办公室，接待员会很有礼貌地说： “嗨!我们正在找您呢!医生 不得不为其他预约的病人诊治了， 但是我们会尽快把您插进去的。”然后在患 者表上做记录，记下日期、迟到的原因以及他是那天诊治了还是另外约时间了。 这样可以帮助我们鉴别那些总是迟到的人，在需要的时候采取强硬点的措施。如果知道他们自己造成了延误，大多数人好像对等待表现得不太介意。我倒 是宁愿很少数对此介意的人生气，也不愿意大多数准时到达的人还必须等待。尽 管我做好准备要坚定地对待病人，但是很少要这样做。我

14、的办公室无论如何和军 营是不同的，相反，大部分人喜欢我们的这种处事方法，并且不断地告诉我们。5 .不露面处理对于预约好了但最终没有出现、电话也找不到的病人怎么处理呢？这些也 会被记在患者表中。通常有很简单的解释，比如出城了或者忘了预约。如果第二 次出现，我们会重复同一步骤。如果第三次发生，病人就会收到一封信，提醒他 时间已经留出来，但是他三次都没有出现；并且会告诉他，将来他会为这些浪费 的时间付账的。这是我们给少数几个影响我们计划的人的最强硬的措施，但是我从来没有因 为病人这么做而抛弃他们。事实上，我不记得要求一个没有出现过的人付过账。 威胁他们会这么做只是帮助他们改正，而且当他们回来的时候一

15、一几乎所有人都 会这样的一一他们会得到同其他病人一样的便利和尊重。问题：L在获得很多的“感激的病人”方面，哪些预约计划系统的特征是关键性 的?2 .应该遵循什么样的程序，才能使预约系统具有充分的灵活性来适应急诊 情况，同时又可以跟上其他病人预约的时间？3 .对于诸如迟到和不露面情况，应该如何处理？案例3:啤酒游戏1、经典案例啤酒游戏，是上世纪60年代MIT的Sloan管理学院所发展出来的一种策 略游戏。彼得圣吉（Senge）在其著名的第五项修炼中，用了整整一章描述 啤酒游戏及其反映的系统化思考的问题，比如蝴蝶效应和被切割的局部思考等， 继而探讨如何有效进行系统化思考。彼得.圣吉（Serlge）

16、的系统化思考的观点， 消除了片面、局部思考的危机，以系统化思考作为融合自我超越、改善心智模式、 建立共同远景、团队学习四项修炼的第五项修炼，以建立学习型组织的框架。聚 合此五项修炼，使组织释放出潜藏的巨大能量。近二十多年以来，啤酒游戏在教室与管理训练讲习会中被玩过好几千次。在 五大洲都有人玩过这个游戏，参加的人有各种年龄、国籍、文化和行业背景。有 些参加者以前没听说过生产/配销系统，有些人已花了相当长的时间在这样的业 务上。然而每次玩这个游戏，都会发生相同的危机,产生类似的结果。其中 原因必定超乎个体因素，在于游戏所处的结构中。啤酒游戏配销系统的波动现象， 揭示了系统思考的原理：结构影响行为。不同的人处于相同的结构之中，倾向于 产生性质类似的结果，人类系统中的结构是微妙而错综复杂