工程进度过程控制管理及影响进度的原因分析解析.docx

《工程进度过程控制管理及影响进度的原因分析解析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程进度过程控制管理及影响进度的原因分析解析.docx（20页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、工程进度控制管理及影响进度的原因分析（一）工程进度控制管理概念工程进度控制管理是指在项目的工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划,采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估,并组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划,在工程进度计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标（项目竣工）也既是按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划.工程项目建设进度受诸多因素影响，这

2、就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究，预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响,并编制可行的进度计划。然而在执行进度计划的过程中，不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素，使工程项目进度难以按预定计划执行.这就需要工程管理者在执行进度计划过程中,运用动态控制原理，不断进行检查，将实际情况与进度计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，特别是找出主要原因后，采取纠偏措施。措施的确定有两个前提，一是通过采取措施可以维持原进度计划,使之正常实施;另一是采取措施后仍不能按原进度计划执行，要对原进度计划进行调整或修正后，再按新的进度计划执行.工程进度控制管理是工程项目建设中

3、与质量和投资并列的三大管理目标之一，其三者之间的关系是相互影响和相互制约的.在一般情况下，加快进度、缩短工期需要增加投资（在合理科学施工组织的前提下,投资将不增加或少增加）。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控制而不致返工,又会保证建设进度,也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制.工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其它相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。例如：施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个项目计划系统

4、的综合有效控制,才能保证工期目标的实现。（二）房地产开发项目具有规模大、复杂、周期长、协作单位多等特点，因而影响工程进度的因素很多。这些因素可归纳为人的因素、材料因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会环境因素以及其它难以预料的因素.其中人的因素影响最多也最严重，从产生的根源来看，有来源于开发商及上级主管机构的；有来源于设计单位的；有来源于承包商（分包商）及上级主管机构的；有来源于材料设备供应商的;有来源于监理单位的；有来源于政府主管部门的;也有来源于社会和各种自然条件的。现将这些因素归纳如下：(1)提供勘察资料不准确，特别是地质资料错误或遗漏而引起的未能预料的技术

5、障碍。(2)提供的控制性坐标点、高程点资料不准确或错误。(3)临时供水、供电工程相关手续办理和实施不及时，供应量不足。(4)办理临时占道、施工占地手续不及时.(5)地上、地下构筑物及各种管线搬迁工作拖延不能及时向承包商移交施工场地。(6)施工场地内树木的移植、更新、砍伐工作不能及时完成。(7)提供的图纸不及时、不配套。(8)开发商依据市场变化及经营需要修改、调整设计.例如:调整产品定位、调整使用功能、调整使用标准、甚至改变使用要求。(9)为了满足购房客户的个性化需求，为客户提供个性化服务而修改设计。(10)(11)(12)(13)(14)合同纠纷引起的仲裁或诉讼.(15)(16)(17)(18

6、)(19)(20)(21)(22)(23)(1)不能按设计合同的约定及时提供施工所需的图纸(2)为项目设计配置的设计人员不合理，各专业之间缺乏协调配合,致使各专业之间出现设计矛盾.(3)设计内容不足、设计深度不够。(4)无健全的设计质量管理体系,图纸的缺、漏、碰、错现象严重，导致设计变更大量增加。(5)与各专业逛t院协遇配合工作不及时、不到位,致使出现图纸不配套的情况，造成施工中出现边施工、边修改的局面。(6)设计单位管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按设计合同履约。(7)因各种原因设计院将设计任务分包,出现与分包方的合同纠纷而引起仲裁或诉讼。(8)不能按开发商的要求及时解决

7、在施工过程出现的设计问题.(9)不能按时参加各种验收工作。3o来源于承包商(分包商)的因素(1)项且经理部配置的管理人员不能满足施工需要，管理水平低、经验不足,致使工程组织混乱不能按预定进度计划完成。(2)施工人员资质、资格、经验、水平及人数不能满足施工需要。(3)施工组织设计不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不得当。(4)施工工序安排不合理，不能解决工序之间在时间上的先后和搭接问题,以达到保证质量，充分利用空间、争取时间，实现合理安排工期的目的。(5)不能根据施工现场情况及时遇配劳动力和施工机具.(6)施工用机械设备配置不合理不能满足施工需要。(7)施工用供水、供电设施及施工用机械设备

8、出现故障.(8)材料供应不及时，材料的数量、型号及技术参数错误，供货质量不合格。(9)总承包商协调各分包商能力不足，相互配合工作不及时、不到位。(10)(11)(12)(13)(14)(15)4.来源于材料设备供应商的因素(1)原材料、配套零部件供应不能满足生产需要.(2)生产设备维护、使用不当出现故障无法正常生产。(3)运输方式及运力不能满足需要。(4)生产产品的型号、参数、数量错误或与样品不符、与合同不符。(5)生产产品的质量不合格。(6)包装、存储、运输及二次搬运不当造成货物破损和丢失。(7)与协作单位产生合同纠纷，引起仲裁及诉讼。(8)安全事故的调查和处理.(9)供应商的自有资金不足或

9、资金使用安排不和理,无法支付相关应付费用。(10)供应商管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约。5o来源于监理单位的因素(1)监理项目部配置的监理工程师的学历、专业、资质、资格、经验、水平、数量、年龄、健康状况不能满足工程监理需要。(2)责任心不强、管理协调能力薄弱，不能根据施工现场的实际情况及时采取有效措施保证工程按计划实施。（3）监理管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按合同履约。6。来源于政府主管部门的因素相关政策、法律法规及管理条例调整。（2）各种手续办理程序改变.（3）政庖管理部门机构调整、管理职责调整、人员调整。7.来源于社会和各种自然条

10、件的因素（1）自然灾害如恶劣天气、地震、洪水、火灾等。（2）各种突发刑事案件。（3）重大政治活动、社会活动.（4）城市供水、供电、供气系统发生故障而停止供应。（5）交通管制、交通中断。以上因素包括但不限于。从上述诸多因素影响工程进度的程度看开发商和承包商（分包商）起着最主要的作用，设计单位和材料供应商次之.开发商作为建设项目的组织和管理者要有效地进行进度控制,就必须对影响进度的各种因素进行全面的评估和分析.这一方面可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及克服,使进度目标制定得更科学合理、更符合实际、更具有操作性，既积极进取又稳妥可靠；另一方面也便于事先制定预防措施，事中采取有效控制，

11、事后进行妥善补救,达到缩小实际进度与计划进度的偏差,实现对进度主动控制和动态控制的目的。项目管理过程之进度控制进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。这其实也说明计划和实际状态之间总会存在一些差异，也就是计划跟不上变化,有的人因此得出结论计划没用。那么，面对不断变化的实际情况，计划到底有没有用?有什么用？其实，没有计划便无从谈变化“，也就是说计划只是一个基准,它是对未来的预测,或者说计划好象一个准星,它指定的方向可以命中目标，但在子弹飞行过程中会受各种因素影响，不能保证一定命中目标.但可以肯定的是,没有准星命中的可能性会大大降低,因为你无法记录偏差和修

12、正弹道。工作中计划的作用是协调工作、分析变化，如果不根据计划执行并进行必要的控制，计划没有什么意义。也就是说控制过程中计划才能发挥作用。进度控制可以分成四个步骤：Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动），简称PDCAo关于Plan（计划）的我们在以前的章节中已经讨论了很多,这里不做赘述。但不要指望计划打印出来往墙上一挂大家就会照着执行,在开始执行前还有重要一环：任务的委派。委派在进度的控制中有非常重要的地位，很多时候计划失控并非因为某个人不努力,而仅仅是因为没有弄清要求.正确的委派活动要控制好三个关键点：时间点、交付物、责任人。 时间点是指任务明确的开始/结束时

13、间，最后同时交代清楚工作上下游关系； 交付物是指任务的结果，一般是工作产品。交付物应明确指明具体要求； 责任人是指出了问题你该找的那个人.如果需要几个人协作完成任务，一定要明确指明谁负责，不能为了搞平衡而让他们共担责任，这可能造成谁都不担责任。任务委派最好有文字记录,如果任务比较简单,可以用责任矩阵描述,而复杂的任务可以给每个人任务书。无论采用那种方式，委派时最好要当面沟通和确认，并得到责任人的承诺。为了确保责任人真的理解了任务,可以在说明任务后让责任人复述一遍,有意思的是一般你都会发现不符或遗漏。如果组织结构不只一层,委派任务时还要向下看一级，即看看你的下级是否正确地将任务委派给了它的下级，

14、实践证明看一级对提高项目的控制力度非常有效.任务委派完成后当然就是执行（Do）了。执行过程中项目经理及时沟通情况和交流进展，调度和协调资源,处理变更和应付意外.这个过程说起来简单，但实际做起来就难了，这里不多讨论.检查（CheCk）可以在执行过程中的检查点进行，也可以在特地的时点进行。检查的目的是比较实际情况与计划差异,以确定当前的状态.比较正式的检查方式有例会、周报、汇报；非正式的方式包括口头询问、非工作时间的交流。另外，交付物的质量和提交情况、变更记录也是重要的检查手段。在正式检查方法中，例会是一种非常简单有效的方式.例会可以在周末召开，也可以在周一召开。个人建议周一好些,一是经过周末可能

15、事情又发生了变化,应该在一起重新更新一下;二是不必让大家周末就开始承受下周任务的压力。召开例会应注意以下几点： 例会以检查和确认为主。检查任务完成了吗?没完成的原因是什么？需要多长时间才能完成？不要责备、埋怨或谈项目计划无关的事。,在确认了当前状态后，再讨论该如何调整工作或计划,并一定要落实到具体的行动方案上。 对于需要确认的问题,可以安排一系列只由相关人员参加的专题讨论，而不必要让所有的人在一起讨论一些局部的话题。 例会的结果要形成会议纪要或填写周报.这些文件应该保存,并可能作为下次会议的前提和依据。为了检查方便，在制定计划时要注意任务的颗粒度要适中，即应该尽量让任务的工期小于检查周期，这样例会上可以比较确切地判断任务的完成情况。例如，如果例会是每周一次,则任务工期最好小于1周，这样可以明确地判定一个任务是完成还是没完成，而不会发生哦，大概完成了85%这种情况。检查后如果发现变化”就要行动(Action),如果项目出现延期的情况，常用的调整措施包括以下几类：增加投入:增加人力资源,力班,或指派更有经验的人,一般这都会带来成本的上升； 减少产出：减少工作范围或降低要求，当然这需要征得客户的同意; 新的方法：采用新的方法和技术,但这可能会带来新的风险；无论采取什么措施，在调整的过程中有几个基本原则一定要注意：,要及时调整，即优先调整近期开始