高级人力资源师复习汇总(叶萍整理)精品.docx

《高级人力资源师复习汇总(叶萍整理)精品.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高级人力资源师复习汇总(叶萍整理)精品.docx（33页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、导论第一节战略性人力资源管理P1.1 .申德尔和霍夫提出：战略划分为：企业整体战略、事业战略、功能战略三个层次；2 .舒尔茨（1992年）将战略性人力资源管理定义为：运用整合与适应的方式，来确保人力资源管理与组织经营战略与战略性需求相整合，人力资源政策能与组织内水平功能性政策与垂直层级结构保持一样；人力资源管理实践是经过调整修正而来的，能为组织成员所接受，而且是管理者与员工所共同参与的结果。3 .战略性人力资源管理的几个要点：1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分；2）战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一样的目的；3）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应实力。4

2、 .人力资源管理的战略整合：1）内部环境与外部环境整合；2）环境整合与人力、物力、财力、信息资源的整合；3）动态资源与静态资源的整合；运行系统与组织结构的整合。（另一种提问：如两个企业合并，如何整合？）5 .人力资源管理的5P模式：人力资源哲学、；人力资源政策、人力资源规划、人力资源职能、人力资源流程。4.基于企业不同发展阶段的人力资源管理创业阶段高速/发展阶段收获/理性阶段整顿/衰遇阶段复方阶段力源理DG的管重长期结果、注意保留员工关注短期结果、但高任务导向关注数量、效率和短期指标灵活应对变革，高任务导向，注重长期结果员工对组纵认同低，保留员工意愿低计划非正式非正式正式明碎的职位说明书正式、

3、分段和明稹非正式、松散的计划，员工高度参与职业安置宽泛的职业道路宽泛的职业道路分工明确、职业发展窄较窄，明仪标辜，有限社会化，不够公开评层的社会化，公开，标准较模糊效理绩管比较松散、较注重评价结果和怨期效应员工参与、同时考察个体和团体指标，短期和长期标准注重结果和维持，强调个体行为和绩效评价注重行为评价指标注变结果和团队奖励，鼓励员工参与评价薪酬制度外部公平、灵活员工参与、短长期奖励并行，注意内部和外部公平关注内部公平，员工参与性低员工参与度低，仅有少量顿外收入，因定，无奖金短期和长期激励相结合y用途宽、非正式培调用途宽，注重生产力和生活质量用途较局限，员工参与率低，较关注生产力无计划、用途少

4、用途宽的项0.注重员工参与，注重生产力其次节高级人力资源管理者的任务P41 .人力资源管理的价值导向：人力资源管理的最终目标是为企业的发展创建最大的价值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍（建立队伍）和造就一种激发员工动力的新型的管理机制（形成机制），并通过多种人力资源管理职能来实现这种创建价值的目标。1）建立队伍：高度重视学问者和企业家，他们是企业创建价值的主体；科学的培育体系不断提升企业员工素养；建立具有预见性的选拔和安置体系，并关注员工的职业生涯设计。2）形成机制：分三部分：为了创建价值，建立激励机制；为了评价价值，建立绩效管理机制；为了安排价值，建立竞争性薪资结构。2 .高级人力资源管

5、理者的角色和任务1）新时期从事人力资源工作应具备的胜任特征：熟识本公司的业务；具有经营者的良好的心理状态；扎实的人力资源管理学问；管理询问和沟通技能；了解本企业的核心竞争力与其相关工作要求；懂得进行人力资本管理；能进行团队设计和培育；驾驭基本的人力资源管理技术；具有个人主动性；有较好的工作组织实力。2）部门管理者的人力资源管理职责：首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理干脆第一章工作分析与胜任特征第一节工作分析1 .工作分析：也叫岗位分析，就是采纳确定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素养基本

6、要求等）的过程。2 .工作分析的过程（6个步骤）：1）确定目的；2）收集信息（组织结构图、工作流程图）；3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）；4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价一任职者本人、上级、同事、客户、下属）；5）核对信息（由任职者与任职者的上级进行核对与确认）；6）撰写说明书（这是工作分析的结果）。3,常用的工作分析方法：1）现场视察法；2）工作日志法；3）访谈法；-4）问卷法；5）综合分析法。4 .常用工作分析问卷：D职位分析问卷（）；问卷构成（6个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。2）管理职位描述问卷（

7、）；3）通用工作分析问卷（）；4）功能性工作分析O5）0*1作分析问卷。其次节胜任特征评估1、探讨的三种思路（探讨来源的三个方面）：1）差异心理学探讨；2）教化和行为学探讨；3）工业与组织心理学探讨。2、胜任特征的基本概念：能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、看法或价值观、某领域学问、认知或行为特征。这一概念包括三个方面：深层次特征、引起或预料优劣势绩效的因果关联和参照效标。1）深层次特征：人格中深层和长久的部分，它显示了行为和思维方式。自上至下包括:技能、学问、社会角色、自我概念、特质、动机，是确定人们的行为与表现的关键因素。2） 因

8、果关联：指胜任特征能引起或预料行为和绩效。3）参照效标：衡量某特征品质预料现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。3、胜任特征的种类：1）基准性胜任特征：完成工作所必需的一般素养；2）鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与一般者的胜任特征；共分6类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。4 .一个具体的胜任特征模型应包括：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。5 .胜任特征模型建构的五步骤：1）定义绩效标准；2）确定效标样本；3）获得效标样本有关的胜任特征的数据资料：4）分析数据资料并建立胜任特征模型；5）验证胜任特征模型。6

9、.验证胜任特征模型（三种方法）：D选取其次个效标样本，再次用行为事务事务访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能区分其次个效标样本，即考察“交叉效度，2）针对胜任特征编制评价工具来评价其次个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度*3）运用行为事务访谈法或其它测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更精彩，即考察“预料效度:7 .行为事务访谈法1）访谈实施要求（五步骤）：访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组；让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经验与想法；访谈需较长时间（一般13小时）；访谈者需接受特地的技巧训练；对访

10、谈的内容需作录音记录并整理成文稿。2）编码技术要求：1）、编码方法：编码计分也称为假说综合概括、主题分析或概念形成，即通过分析行为事务访谈获得的录音文稿，获得标准化的数据。、记录某一胜任特征出现与否；、记录胜任特征在其量表中的具体等级。2）、留意事项：两个或更多的受过训练的分析员，分析记录，并对困难度与广度水平编码，确定各耍素指标的程度。找出优秀组与一般组的要素频次和程度统计的差异。对胜任特征字典尚未包括的特殊特征，依据不同主题创立编码标准，进行编码。8 .胜任特征模型在人力资源管理中的应用其次章人力资源规划第一节组织战略与人力资源管理P191.两种企业竞争战略的对比分析D技术开发型竞争战略：

11、依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，形成有形资产的积累。2）人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变更，留意人的潜能开发，调动人的主动性，它是自下而上推动的。以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。2、企业竞争策略的确定1）产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅提高生产力。适用于生产较为稳定，科技变更不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。风险：技术的快速变更；留意成本限制，忽视消费者的偏好

12、；专业性强，适应性差；劳动关系惊慌；依靠于先发制人的策略。2）产品独特性竞争策略：以独特产品占据市场。包括创新性产品和高品质产品两种形式。优点：满足特定须要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价实力；防止替代产品的威逼。3、企业竞争战略的特点：两类：外部导向战略和内部导向战略。内部导向战略特点：1）企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；2）企业竞争战略是建立在不确定性资源（如人力资源），而不是确定性资源的基础上（资金、设备和原材料）。4、企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。5 .企业人力资源开发战略的制定、员工自我发展期望与对企业发

13、展期望值的关系高对企业发展的期望2、对企业的期望高,对自己的期望低（企业难以发展，60%）1、对企业的期望高,对自己的期望高（双赢，10%）4、对企业的期望低,对自己的期望低（不行救药，15%）3、对企业的期望低,对自己的期望高（跳槽，15%）低对自己发展的期望高上述四种发展模式可能导致几种不同的结果6 .企业人力资源的质量分析。“心、脑、手”是他们谋生立业的基本手段和就业的基本条件。7 .企业人力资源质量开发策略的制定。三个重要的基础支持系统：1）定编定岗定员定额系统；2）员工绩效管理系统；3）员工培训与开发系统。其次节组织设计（P24）1、企业战略与组织结构的关系企业进行组织设计与调整时，

14、必需对本企业的战略目标与其特点，进行深化的了解和分析，才能正确把握企业组织结构的类型和特征。企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。企业战V，汨标企业资源配置企业组织结构企业发展战略确定了组织结构的不同形式:发展战略组织结构单一经营发展阶段层级结构（直线制、职能制、直线职能制）市场和产品多样化阶段分权事业部制项目为中心的经营活动矩阵结构以产品为中心划分事业部的大型跨国公司多维立体结构2、组织设计的内容主要包括：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析与设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、限制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计、

15、组织变革与组织发展的规划。需考虑的权变因素：企业环境；企业战略和目标；企业生产技术组织状况；企业规模；企业发展阶段；企业人力资源状况。3、组织设计原则D任务与目标明确；2）专业分工与协作；3）指挥统一；4）管理幅度有效；5）权责利相结合；6）稳定性和适应性相结合；7）执行和监督机构分设。第三节企业人力资源管理制度规划（P28）1.企业人力资源管理制度规划的基本要求1）将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展；2）从企业内外部环境和条件动身，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系；3）企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所前进；4）企业人力资源管理制度必需在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。5）企业人力资源管理制度规划必需与企业集体合同保持协调一样;6）必需重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。2.企业人力资源管理制度体系的构成（表2-3；P32）由劳动人事基础管理制度（9项）体系与企业员