项目人力资源管理.pptx

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1、Agenda1.人员管理中的几个问题2.预备知识1. 什么是项目管理2. 什么是项目的过程3. 什么是输入输出3.人员管理的四个方面 1. 输入输出 2. 实用分析模型4.几个重要概念（Options）人员管理中的几个问题1.团队的成长规律是什么，可以分为哪几个阶段，各个阶段我们可以使用何种领导风格？（成长规律，领导风格）2.为什么在IT外包企业，特别是应届毕生跳槽率相当之高？（马斯洛需求与期望，赫兹伯格双因素理论）3.为什么说薪水不是跳槽的主要原因？（什么是卫生因素和激励因数）4.领导者有哪三种类型，中小型企业的领导和大型企业领导都有何特点，他们之间职位互换后能做好么？（麦克里兰成就需要）5

2、.如何合理分配工作，将合适的人放在合适的工作岗位上？（成就动机理论，期望理论）6.Team Leader有哪几种权利，如何让技术远高于你的人听你安排？（权利类型，影响力）7.领导到底该干什么？（领导的三个作用）预备知识项目的过程项目的过程输入输出输入输出项目管理项目管理人员管理的四个方面制定人力资源计划制定人力资源计划 （定计划）（定计划）组建项目团队组建项目团队 （选人）（选人）建设项目团队建设项目团队 （激励人）（激励人）管理项目团队管理项目团队 （监督，管理人）（监督，管理人）人员管理之一制定人力资源计划制定人力资源计划组建项目团队组建项目团队建设项目团队建设项目团队管理项目团队管理项目

3、团队1. 制定人力资源计划依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果项目人力资源管理项目人力资源管理7.1估算成本9.1制定人力资源计划企业/组织组织过程资产事业环境因素6.3估算活动资源4.2制定项目管理计划活动资源需求人力资源计划角色与职责定义格式RACI职责分配矩阵职责人员活 动小张小李小刘小王小赵定 义ARIII设 计IARCC开 发IARCC测 试AIIRIR=Responsible（执行）（执行）A=Accountable（负责）（负责）I=Inform（通报）（通报）C=Consult（征询意见）（征询意见）资源直方图1月月2月月3月月4月月5月月30027525022520017

4、5150125100755025916 23 30 613 20 27 613 20 27 310 17 24 5815 22人员管理之二制定人力资源计划制定人力资源计划组建项目团队组建项目团队建设项目团队建设项目团队管理项目团队管理项目团队2. 组建项目团队依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果项目人力资源管理项目人力资源管理7.2制定预算9.2组建项目团队企业/组织组织过程资产事业环境因素4.2制定项目管理计划6.5制定项目进度计划人力资源计划资源日历9.4管理项目团队项目管理计划（更新）9.3建设项目团队6.4估算活动历时6.3估算活动资源项目人员分派资源日历资源日历人员管理之三制定人

5、力资源计划制定人力资源计划组建项目团队组建项目团队建设项目团队建设项目团队管理项目团队管理项目团队3. 建设项目团队依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果项目人力资源管理项目人力资源管理9.2组建项目团队资源日历4.2制定项目管理计划事业环境因素（更新）9.4管理项目团队人力资源计划9.3建设项目团队团队绩效评价项目人员分派资源日历企业/组织12.2实施采购问题一： 团队的成长规律是什么，可以分为哪几个阶段，各个阶段我们可以使用何种领导风格？团队一般成长规律 -Bruce Tuckmans 模型形成形成震荡震荡规范规范成熟成熟团队状态团队状态业绩业绩领导的四个模式热情高涨热情高涨的初学者的初

6、学者憧憬幻灭憧憬幻灭的学习者的学习者有能力谨有能力谨慎执行者慎执行者独立自主独立自主的完成者的完成者我来决定你来决定我们一起探讨我们一起决定我们一起探讨我来决定共享式领导共享式领导Shared Lead Ship团队不同阶段领导风格阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点PM风格形成阶段Forming兴奋、期望、焦虑、怀疑我的目的是什么？我的角色和任务是什么？我能和别人合得来吗？指导、分析指导型 Directive style疑问阶段Storming挫折、愤怒、紧张、对立我的职责是什么？我该如何配合别人？我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？冲突管理、运用影响影响型 Selling or Influe

7、nce style规范阶段Normalizing明确、信任、规范、交流关系确立接受团队规则逐步有凝聚力帮助建立关系参与型 Participative style成熟阶段Performing开放、沟通、积极、激情具有集体感、荣誉感积极开放配合默契授权授权型 Delegate style问题二： 为什么在IT外包企业，特别是应届毕生，跳槽率如此之高？问题三：问题三： 为什么薪水不是跳槽的主要原因？马斯洛需求与期望值欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环

8、境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？v 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等v 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感赫茨伯格双因素理论卫生因素（外在因素）卫生因素（外在因素）激励因素（内在因素）激励因素（内在因素）与上级主管之间的人事关系与上级主管之间的人事关系工作上的成就感工作上的成就感与同级之间的人事关系与同级之间的人事关系工作中得到认可和赞赏工作中得到认可和赞赏与

9、下级之间的人事关系与下级之间的人事关系工作本身的挑战性和兴趣工作本身的挑战性和兴趣工作环境或条件工作环境或条件工作职务上的责任感工作职务上的责任感薪金薪金工作的发展前途工作的发展前途个人的生活个人的生活个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会职务、地位职务、地位问题四： 领导者有哪三种类型，中小型企业的领导和大型企业领导都有何特点，他们之间职位互换后能做好么？麦克利兰的成就需要理论成就需要权力需要社交需要问题五： 我们该如何因事择人，合理分配工作，将合适的人放在合适的工作岗位上？成就动机理论不喜欢做容易达成的工作缺乏事业心渴望稳定理想主义设立基本的目标喜欢做有把握的事情喜欢和别人合作满足与目前

10、状态佛罗姆的期望理论佛罗姆的期望理论vA企业因一客户拖欠货款而周转不企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。灵，但利用多种方法也没催回。领导认为领导认为“重奖之下必有勇夫重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？但反应寥寥无几。为什么？人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积： M=VE人员管理之四制定人力资源计划制定人力资源计划组建项目团队组建项目团队建设项目团队建设项目团队管理项目团队管理项目团队4. 管理项目团队依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果项目人力资源管理项目人力资源管理

11、9.2组建项目团队绩效报告4.2制定项目管理计划变更请求9.4管理项目团队人力资源计划9.3建设项目团队团队绩效评价项目人员分派企业/组织10.5报告绩效4.5实施整体变更控制项目管理计划（更新）组织过程资产组织过程资产（更新）事业环境因素（更新）冲突管理冲突管理行政程序行政程序资源资源进度安排进度安排技术意见技术意见个性个性个人工作风格个人工作风格优先级优先级项目前期项目前期项目后期项目后期项目执行中项目执行中冲突管理强制强制ForcingWin-lose解决问题解决问题Confronting/Problem SolvingWin-win撤退撤退Withdrawing/AvoidingLos

12、e-leave调和调和（求同存异）（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥协妥协Compromising（各让一步）（各让一步）面向解决问题面向人际关系面向人际关系合作合作Collaborating冲突方式总结冲突方式特点适用场景其他解决问题赢-赢解决问题条件成熟最好的冲突解决方式强制赢-输不解决问题会造成重大损失最不好，因为破坏团队气氛回避输-离开降温或解决问题条件不成熟短期可以，长远来看不好调和让步-输，求同存异需要集中在共同目标时妥协各让一步领导者的四类管理风格领导的四类管理风格名称特点使用优点缺点民主式双向沟通计划阶段便于学习决策科学决策慢真理有

13、时候在少数人手里好的领导集体，才有好的集体领导独裁式单向沟通执行阶段决策快不利于学习分享自由式没有沟通启动阶段有助创新不易控制官僚式大量程序收尾阶段防止出错效率很低问题七： Team Leader有哪几种权利，如何让技术远高于你的人听你安排？问题六：问题六：领导到底该干什么？权力类型惩罚惩罚正式正式奖励奖励专家专家参考参考影响力最终效果领导的三个作用规划远景，指明方向组织人员激励鞭策麦克格雷-X、Y理论X理论Y理论基本论点人之初，性本懒；每个人都是好逸恶劳人之初，性本勤；每个人都希望创造价值企业特点等级森严气氛紧张管理者是监工管理者职责监督、管理环境宽松气氛和谐管理者是服务者管理者职责创造良好

14、的环境平台管理手段严厉的惩罚手段：电网、末位淘汰激励、目标导向、股东分红背景场景工业化时代，对蓝领进行管理知识时代，对白领进行管理总结如何制定人力资源计划如何组建项目团队如何建设项目团队如何管理项目团队项目管理中的几个重要概念过程组与知识领域战略，运营和项目管理的关系项目组合，项目集与项目管理项目边界项目组织结构知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整体管理4.1制定项目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导和管理项目执行4.4 监控项目工作4.5实施 整体变更控制4.6 结束项目或 阶段5.项目范围管理5.1 收集需求5.2 定义范围5.3 创建WBS5.4核实

15、范围5.5控制范围6.项目进度管理6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理7.1估算成本7.2 制定预算7.3控制成本8.项目质量管理8.1规划质量8.2 实施质量保证8.3 实施质量控制9.项目人力资源管理9.1 制定人力资源计划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2 规划沟通10.3 发布信息10.4 管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3 实施风险定性分析11.4 实施风险定量分析11.5 规划

16、风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1 规划采购12.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购过程组与知识领域关系过程组与知识领域关系战略、运营和项目管理的关系战略管理战略管理项目管理项目管理运营管理运营管理选择做哪选择做哪些项目些项目支持战略目支持战略目标的实现标的实现支持支持项目组合、项目集、项目管理最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较低层较低层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较高层较高层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较低层较低层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目 最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较高层较高层项目集项目集