非人力资源经理的人力资源管理(讲解版).pptx

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1、目目 录录 1 1、用心理解、用心理解“非人力资源非人力资源”管理管理 2、选才：直线经理的识人技术 3、用才：提升部门经理当教练的能力 5、留才：直线经理留人有术 4、育才：成为部门“第一教官” 6、课程总结、现场互动与学员问答思考：如果是你，你会怎么办？思考：如果是你，你会怎么办？宏达公司是研发、生产和销售塑胶制品、塑胶五金模具、模具标准件的上市公司。李明是该公司某部门的负责人，近年来，参加了很多的培训班，系统学习了MBA教程，现有团队成员36人， 1/3以上是80-90后。因公司高速发展，特别是扩张新车间时，李明先生遇到以下问题：首先，要招的人不能及时到岗；其次，储备的人才跟不上企业发展

2、的要求？人才培养时，发现如何将课堂中所学习的知识运用到工作中有所困惑；加之统计数据显示，员工离职率高达*%等等-新年伊始，公司目标在原有基础上又提升*%，人力资源管理工作的突破口应该从哪里入手呢，李明先生深感困惑。思考：如果是你，你会怎么办？第一讲第一讲 用心理解用心理解“非人力资源非人力资源”管理管理本讲重点本讲重点什么是“非人力资源管理”“非人力资源管理”都包括哪些？非“人力”的人力资源“管理之道”一、什么是一、什么是“非人力资源管理非人力资源管理”（道）（道）是指直线部门负责人，为实现年度经营目标，运用现代管理方法和手段，对本分管区域人力资源的选选、用用、育育、留留和裁裁等方面所进行的计

3、划计划、组织组织、指指挥挥、控制控制和协调协调等一系列活动。 二、二、“非人力资源管理非人力资源管理”都包括哪些？都包括哪些？人力规划与配置员工关系能力开发智力开发绩效评估与管理招聘面试与管理培训开发与管理激励与潜能开发职业规划与管理三、非三、非“人力人力”的人力资源管理之道的人力资源管理之道现状盘点现状盘点企业文化企业文化目标管理目标管理人力系统人力系统流程优化流程优化工作效率工作效率战略规划战略规划组织力组织力优化提升优化提升非人非人第二讲第二讲 选才：找到团队呼唤的骨干精英选才：找到团队呼唤的骨干精英本讲重点本讲重点招人中我们遇到哪些问题？我们需要精通一张外部招聘面试表现场互动与问答：招

4、聘中遇到的问题与困惑招人中我们遇到哪些问题？招人中我们遇到哪些问题？主要问题：主要问题：要招什么样的人？两个人都很好，选哪一个看好的人薪酬要求太高，怎么办？要招的人不能及时到岗，怎么办？要招的人不能及时到岗，怎么办？人力资源部找的人都不合适，怎么办？ -解决思路解决思路资源充足吗？提前规划（ ）月先内招，后外招做好人力资源储备建队伍，自己干“猎头”不能一步到位，三步走请招聘的负责人多吃饭要点：我们要向招聘负责人反馈到底要招什么样的要点：我们要向招聘负责人反馈到底要招什么样的 “ “下属下属”有经验的拿来就用的有工作缘的谈的感觉好缺什么招什么能解决问题的象优秀下属的有培养价值的符合招聘这个职位目

5、的我们需要精通哪些技术：一张外部招聘我们需要精通哪些技术：一张外部招聘面试表面试表序号序号项目项目1 12 23 34 45 5得分得分1 1招聘本职位的最主要目的2 2稳定性3 3薪酬期望4 4家庭影响5 5驾驭程度6 6个人潜能7 7所在地域8 8企业发展阶段9 9-技术技术1 1：思维导图：思维导图1.11.11.31.31.21.21.2.11.2.11.2.21.2.21.2.31.2.31.2.1.11.2.1.11.2.1.11.2.1.11.2.1.11.2.1.1问题技术技术2 2：行为行为/FPA/FPA技术技术3 3：性格五因素模型性格五因素模型外向外向爱好社交，喜欢说话

6、好相处好相处好人，便于合作，值得依赖思维性思维性有主见，有目标，爱动脑子情绪稳定情绪稳定平静，激情，焦虑接受力接受力想象力强，聪明小练习小练习技术技术4 4：设置识人区间，识别特长：设置识人区间，识别特长客户拜访客户拜访拓展训练考试绩效考核实习培训演讲团队分享带团队技术技术5 5：民间土方识人：民间土方识人洗脚评酒量吃辣椒看手相探底法午餐面试帝王选妃法技术技术6 6：测算，量化技术的：测算，量化技术的最后得分最后得分第三讲第三讲 用才：提升部门经理当教练的能力用才：提升部门经理当教练的能力本讲重点本讲重点用人中我们遇到哪些问题？合理分工，适合的人做适合的事用人所长：不断发现下属的优势用人有方：

7、用好分管区域难管的人用人有道：建立良好的管理机制学以致用学以致用一、一、现状盘点现状盘点，全面了解你的下属，全面了解你的下属人数性别年龄学历经验兴趣爱好知识技能能力胜任力稳定性绩效成绩职业倾向薪酬期望思维心态可替代性-二、排兵布阵，二、排兵布阵，合理配置合理配置管理幅度公司规模小小大大产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构事业部制结构集权集权分权分权子公司结构多多少少直线职能组织结构三、用人所长：不断发现三、用人所长：不断发现下属的优势下属的优势能文能武能说会道能歌善舞能写会画能屈能伸工具：工具：用人所长，合其所短用人所长，合其所短服务意识公关能力沟通能力专业知识协调能力团队合作四、

8、用人有方：用好分管区域四、用人有方：用好分管区域难管的人难管的人绩效管理激励有术员工关系职业生涯人员储备人员储备人员接替人员接替人才梯队人才梯队激励，让员工奔跑激励，让员工奔跑是指运用是指运用管理技巧管理技巧，调动员工的，调动员工的积极性积极性、主动性主动性，激发员工潜能激发员工潜能，从而使员工将工作，从而使员工将工作越做越好越做越好的手段。的手段。用心理解激励用心理解激励问题：作为管理者的你，如何激励小问题：作为管理者的你，如何激励小A A？小A年龄85后，是个精明能干，工作能力很强的员工，在你心中地位很高。在刚进公司时，工作态度端正，责任心也很强。但一年后，发现小A的积极性变低了，吩咐的就

9、做，不吩咐的就不做，感觉有些心不在焉，找他面谈的时候才发现，小A有自己的想法，并说明职业发展方向出现问题，付出和回报不成比例付出和回报不成比例，没有上升的空间，感觉比较迷茫，再下去后果不堪设想-问题：作为管理者的你，如何激励小A，让他主动工作？激励员工的激励员工的1818个个技术技术愿景愿景目标目标士气士气人心人心引导引导敬业敬业文化文化内驱力内驱力用人中我们遇到哪些问题？用人中我们遇到哪些问题？主要问题：主要问题：积极性、主动性不足如何提高部门整体工作效率 ？如何能带出精兵强将，卓越的团队？能力很强，但是不易驾驭，怎么办？如何让上下工序更能主动有效的且相互监控的完成工作如何在内部提升时，不会

10、造成组织内部其他成员闹情绪？整体工作业绩很好，但绩效考核又必须有整体工作业绩很好，但绩效考核又必须有“C”，怎么办？，怎么办？在下属对薪酬不是很满意的情况下，如何发挥责任心和上进心？本讲重点本讲重点提升培养下属的意识讲解：员工培养3要点演练：因材施教、个性培养第四讲第四讲 育才：成为部门育才：成为部门“第一教官第一教官”思考：描述我们的培训现状思考：描述我们的培训现状现状有很多的培训班（储备领班，脱产培训。到部门时运用不了，培训无用。学了个好的方法，无法运用。5替：替身、替脑、替口、替脚我们遇到哪些问题？我们遇到哪些问题？主要问题：主要问题：如何培养新人员工不爱学习怎么办？如何培育跨专业的人员

11、？如何培养80后的下属？下属怎么教也学不会怎么办？如何快速形成一套自己独有的人才培养机制依据公司培养体系，如何建立部门人才培养体系下属很努力工作，也做得很出色，但感觉一直原地踏步随着能力的提升跳槽的欲望就越强，针对这种情况怎么处理高科技企业的实际案例举例说明：部门的核心人员（基层管理人员、工程技术人员、专业职能人员）是如何培养的？一、提升培养一、提升培养下属的意识下属的意识没有时间自己做比较快已经教了1-2个徒弟了想创新，但得不到支持想创新，但得不到支持你学的那个没用，按我说的做你学的那个没用，按我说的做要么教不出来，要么教出来走了学完了就算了，没有跟进与转化学完了就算了，没有跟进与转化不知道

12、怎么教，我师傅就是这样教我的演练：演练：遇到这样的下属如何培养遇到这样的下属如何培养？小李做你的下属已经有一年多了，初期工作热情很高，工作态度很好，同事们也都非常喜欢他。但近几个月以来，他经常出错，工作效率降低，绩效成绩明显下降，经您了解，小李与女朋友的关系出了一点问题。你在与小李沟通时，小李仅说出，目前的工作与所学专业不符，希望公司能够提供更大的发展空间。您仔细观察与分析后发现小李心态消极、工作方法不得当、与同事的关系紧张-您决定对他采取一系列的培养工作（不允许炒掉小李），你是这样做的。二、员工培养二、员工培养3 3要点要点愿1 1、愿：为每位下属安装学习引擎、愿：为每位下属安装学习引擎培训

13、督导培训督导理念理念内驱力内驱力活动活动意识意识学风学风口号口号观点观点观念观念2 2、能：依据绩效转化模型进行培养、能：依据绩效转化模型进行培养知识知识绩效差值绩效差值技能技能态度态度能力能力思维思维行为行为3 3、平台：做好本分管区域的阵地建设、平台：做好本分管区域的阵地建设培培 训训 体体 系系核核 心心 模模 块块 培训规划 课程体系 讲师队伍 三级三级 与一级体系接口 制度 讲师 培训课程 ELN学习平台 问题清单 效果评估二级二级一级一级 方法库 素材库 案例库 声像库 试题库 游戏训练 学习手册 民间土方 序号序号员工培养员工培养如何缩短培训周期？管理者员工员工员工战略自身愿能K

14、SAPBT（绩效差值）平台举例：快速发展的高科技企业部门的核心人员（基层管理人员、工程技术举例：快速发展的高科技企业部门的核心人员（基层管理人员、工程技术人员、专业职能人员）是如何培养的？人员、专业职能人员）是如何培养的？介绍：各企业的人才培养亮点介绍：各企业的人才培养亮点快速发展高科企业（培养速度）某公司（复合人才）捷普电子（管理类）丰田（生力军）海尔战略差值（系统平台）某公司（特种兵）第五讲第五讲 留才，要有自己的一招留才，要有自己的一招本讲重点本讲重点留人路径图通用留人三招必会留人三招留人要有自己的一招如何应对留人中的实战问题如何应对工作中的实战问题如何应对工作中的实战问题如何留住部门关

15、键人才如何留住部门关键人才如何留住研发工程师？如何留住研发工程师？怎样处理自己不想留的员工？怎样处理自己不想留的员工？薪酬不高，却要留住人才怎么办？薪酬不高，却要留住人才怎么办？依据本公司实际如何留住骨干员工？优秀员工公司给不起薪资待遇要选择离职，怎么办？在企业环境不理想的情况下维持核心员工的忠诚度？下属要求加薪，但我站在公司的角度却无法加薪，我该怎么办？事业部制管理模式下，集团总部的人力资源、事业部人资、部门经理的人力资源管理的管理原则、分工、权责等，推行落实过程中，一般会出现哪些问题，如何解决？思考：下属为什么会留下来？骨干员工为什么留不住？思考：下属为什么会留下来？骨干员工为什么留不住？

16、现场演练：现场演练：其实我想留二、留人路径图二、留人路径图入职入职7天天1个月个月3个月个月1年年3年年7年年42岁岁三、通用留人三招三、通用留人三招学到东西 不断调整工作目标良好的工作环境四、必会留人三招四、必会留人三招心理心理需求需求企业企业愿景愿景看到看到希望希望8位一体的留人模式位一体的留人模式现状留人的现状留人的12个招术个招术五、五、留人要有自己的一招留人要有自己的一招留人留心懂得员工心理打着骂着都不走别人有的你都要有别人没有你再多几招留人要有自己的一招快速成为一名合格的非人力的人力资源经理快速成为一名合格的非人力的人力资源经理（职责职责、分工、协作、角色、态度、问题）、分工、协作、角色、态度、问题）