PMC培训资料.pptx

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1、PMC培训教材什么是生产与物料控制什么是生产与物料控制(PMC) PMC代表Product Msterial Control的缩写形式,意思为生产及物料控制。分为两个部分： PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产的计划与 生产的进度控制。 MC：物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调 度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制 ）等。良好的生产与物控管理应该做到哪几点？良好的生产与物控管理应该做到哪几点？生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良的生产与物控管理，应做到：1.

2、建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序)。2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3. 对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料;4. 生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划; 5. 配合生产计划做好良好的物料控制; 6. 对生产进度及物料的及时跟进以及沟通协调;PMC管理做得差管理做得差,容易造成什么现象容易造成什么现象? PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象:1. 经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料的进度经常跟不上,以致经常性停工待料;2. 生产上一顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,

3、等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只能加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑列;3.物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅;4. 生产计划表仅起 形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式;5. 对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影;6. 计划、生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低公司声誉;7. 生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经

4、常性的返工,经常返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环; PMC部门的作用1. 对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度/季度/月度生产计划;2. 对销售部门随意变更生产计划/紧急加单或任意取消订单进行适当的控制; 3. 根据产能负荷分析资料,能制定出其一个合理完善的生产计划,对生产订单的起伏/变更有准备措施,预留”备份程序”;4. 能准确地控制生产的进度,能对物料控制人员做好物料进度的督促;5. 当生产进度落后时,能及时主动地与有关部门商量对重,协商解决办法,并采取行动加以补救;PMC部门的工作职能1. 协调销货计划; 2. 制定生产计划;3. 控制生产进度;4. 督促物料进度; 5.

5、 分析产能负荷;6. 生产数据统计; 7. 生产异常协调;什么是生产能力 生产能力(简称产能)是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量, 产能通常以标准直接工时为单位; 产能分为正常产能和最大产能; 正常产能: 指历年来生产设备的平均使用量; 最大产能: 指生产设备的能产出的最大产能或所能安排的最高负荷量; 超乎产能的工作负何, 将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准; 反之, 太少的工作负荷会造成高的产能差异, 成本上升; 短期的生产能力该如何调整 当出现临时的加单,生产数量有较大的变动, 人负荷与机器负荷均较为繁重时,调整方法有: 1. 加班, 两班制或三班制, 机器增加开机的台

6、数与 开机的时间; 2. 培训员工的熟练操作程度, 增加临时性的工人; 3. 一些利润较低或制程较为简单的可以发外包; 缺乏良好的销售计划产生的后果1.因销售计划不完善, 因此材料.零件的购置数量.购置时间不准确, 材料购备时间的延长, 造成交货期的延长; 2.因销售计划不准确, 机器设备在调试等方面未有充分的准备, 产能无法在短时间内提升; 3.销售计划淡季.旺季预测的不准确, 造成人员招聘的无计计, 因此时而大量招人, 时而大量裁人, 严重影响生产效率及产品品质, 且对公司人心造成严重影响; 出货计划与生产计划的协调1.出哪些订单: 当订单数量超过生产能力时, 根据轻重缓急协调出哪些订单;

7、 2.出哪些客户的订单: 哪些是重点客户, 哪些是一般客户, 哪些客户可以协调; 3.出哪些产品: 纵观全局, 选择出哪些产品最有利; 4.产品的数量: 产品数量出多少有利于生产的安排;5.总数量是多少; 6.根据以往的情况, 保留适当的时间余地, 以利于紧急加单使用; 生产计划的作用1.可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷;2.机器时数都是预先安排好的, 因此可以一目了然, 心中有数;3.制造部门的课长与领利用所列出的工作标准;4.周生产计划更可进一步分解成日计划, 以供基层生产管理人员控制; 5.可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低, 以便作适当的调整; 生产混乱的原因1.销售部门没

8、有进行销售预测, 没有制定适当的销售计划; 2.销售部六没有对订单进行评审, 没有根据企业的生产能力接单, 大量超额度接受订单;3.生产部门没有进行完善的产能分析; 4.计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步; 5.物料计划与生产计划不能协调同步进行; 6.物料进度经常延迟或品质经常不良; 7.关键性机器设备保养不善, 经常有故障, 修理时间太长; 8.生产过程中品质不稳定, 频繁出现返工或返修; 9.生产进度控制不好, 不能与生产计划同步; 10.紧急加单或临时取消订单太多, 生产计划变更频繁; 11.实际生产能力未达到预定的标准生产能力; 生产排期应注意原则1.交货期先后原则: 交期

9、越短,交货时间越紧急, 越应安排在最早时间生产; 2.客户分类原则: 客户有重点客户与一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视;3.产能平衡原则: 各生产线生产应顺畅, 半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同, 机器负荷应考虑, 不能产生生产瓶颈, 出现停线待料事件; 4.工艺流程原则: 工序越多的产品, 制造时间愈长, 应重点予以关注; 生产过度落后时应采取什么措施1.增加人力或设备:2. 增加瓶颈工序的人力与设备;3. 招聘临时工;4.2. 延长工作时间:延长工作时间, 进行双班制或三班制; 3.改进制造流程:生产技术人员设计一些夹/治具,改善制程,提高效率;4.外发加工:将一些订

10、单进行外发加工; 5.协调出货计划:由销售部门与客户协调,适当延迟交货期;6.减少紧急加单:在进度落后的情况下,尽量减少紧急加单;物料控制的精髓是什么?1. 不断料、待料:不会让生产线停工等待所需的物料; 2. 不呆料、滞料:需要使用、可以使用的物料购进来,不要让不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动; 3. 不囤料、积料:物料购入要适时,贮存数量要适量,以减少资金积压; 物料控制不善容易造成什么损失?1. 停工待料: 浪费工作时间; 打击员工士气; 降低客户的信任;2. 物料积压: 浪费货仓贮存空间; 容易变质,损坏物料; 增加管理,加重成本; 3. 影响生产: 影响生产计划,

11、打乱全局; 经常换线,降低效率和品质; 物料占用生产场地, 难以整理整顿;良好的物料管理应具备哪些职能1. 适时:在需要使用的时候,及时地供应物料,不发生停工待 料也不过早送货,挤占货仓及积压资之;2. 适质:厂商送来的物料和货仓发出去生产的物料,品质都是 符合要求的; 3. 适量: 请购的灵敏量要控制适当,不会发生不够料,也不发 生呆料; 4. 适价: 材料的价格要求一个适当的价格; 5. 适地:供应物料的厂商与使用的地方距离应越近越好; 一个好的物料管理部门应具备什么样的职能?1. 对生产所需要的物料进行准确的分析,并有完整的计划;2. 对采购的物料有良好的品质、交期、数量的控制; 3.

12、对物料的进出控制、存量控制准确,能保证不断料和不积压物料; 4. 对储存的物料有良好的管理,保证数量准确,品质不发生变异; 5. 对出入库物料的处理准确、及时并有完善的控制; 6. 对呆、滞、废料和不良物料的处理有完善的预防和管理方法; 物料控制部门的工作职能1. 物料的分析计算及物料计划的制定; 2. 物料的请购; 3. 存量的控制;4. 物料进度的控制; 5. 呆废料预防、控制及处理;6. 物料盘点之监管等; 周转率与周转天数如何计算? 材料周转率=期间材料使用金额(期初存货金额+期末存货金额) 2 材料周转天数=360材料周转率 成品周转率=期间销售金额期间成品存货金额 成品周转天数=3

13、60成品周转率 在制品周转率=其间生产总值(期初存货总值+期末存货总值) 2 总存货周转率=销售成本平均存货金额 存货总额周转天数=360天总存货周转率什么是安全库存量,如何计算安全库存量? 安全库存量也叫缓冲存量, 这个存量一般不为平时所用,安全存量只用于紧急备用的用途; 安全存量=紧紧急订货所需天数每天使用量良好的物料计划有什么作用1.良好的物料计划可确保某一时期的物料需用量,使产销活动更顺畅;2.采购部门获得可告的物料计划,得以早目准备采购活动,并寻求到适当的采购时机,以最有利的条件采购价廉物美的物料; 3.财务部依据物料计划,可以计算大概所需资金,而预先作准备以利资金的调度; 4.物料

14、管理部门藉着物料计划得以控制物料的库存,减少呆料的发生,使用资金积压现象得以减少; 5.良好的物料计划得以消灭停工待料的现象, 而使生产得以顺利进行; 物料计划应经过哪几个步骤?1. 销售计划; 2. 成品库存计划; 3. 生产计划; 4. 物料分析; 5. 物料存量计划; 6. 物料计划;7. 物料请购; 物料供应不足会造成什么损失?1. 失去了工作时间和产量; 2. 需重新安排生产计划而增加额外的费用; 3. 延误码率了原来的生产进度,造成交期延误; 4. 为赶交期,物料到齐后加班加点,支付更多的加班费用,员工疲劳,工作效率低下,并影响产品品质; 5. 交期延误,影响商誉,失去销售机会,且

15、可能导致违约罚款;物料供应不足主要有哪些原因造成?1.生产计划部门:2. 生产计划制定不合理; 经常变更生产计划; 2.采购部门:3. 采购人员不太负责任; 采购渠道不足; 4. 价格太低,造成供应商服务差; 供应商延误交期;3.物料控制部门:4. 物料计划不合理; 未设定合理的安全库存量; 5. 物料进度没有效控制; 4.货仓部门:5. 账物不一致; 盘点不准确; 6.5. 品管部门:未建立检验规范; 进货检验疏忽; 验收效率低下; 物料跟催的作用有哪些?1. 减少采购部门的疏忽; 2. 增加采购部门与供应厂商的联络; 3. 使采购部门与计划、物料控制部门更协调一致; 4. 使计划部门在物料

16、不能及时交货时,能事先得知, 并采取紧急措施; 成功的生管物控应具备的条件1. 良好的数字观念：良好的数字观念：由於生产及物料的计划与控制所处理的都与数字有关；例如：生产或采购的订单数量是多少?哪一个项目(料号)?存货金额价值多少?哪一天订单应该完成(何时)?而且数字随时在变，若是缺乏数字观念，做起来就会觉得吃力，且不易把事情做好。具有良好数字观念与否多半是个人的天性，後天的努力和改变是有限的，这是担任此项职务的人要先对自己的特质有所认识2. 掌握数安隐含的意义：数字固然提供了一些资讯，但是它说明了什麽事情?例如：存货是否偏高或太低?计划是否可以如期达成?生产的效率是否符合预期?对客户的如期交货率是否有改善? 这一些都需要生管或物管人员去探讨或说明。因此，要对数字背後隐含的意义有更深的了解，才有助於工作。 3. 承受压力之下依然冷静：由於生管/物管人员面对瞬息万变的状况，有许多原先意想不到的问题会发生, 许多事情无法依照原先的计划去进行；例如：供应商延迟送货、库存料帐不准造成短缺等，生管/物管人员在此种压力下，必须依然保持冷静，才能作更好的替代方案，使不预期的冲击所带来的负面效果减至最