人力资源管理概论.pptx

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1、- 1 - 2 - 目 录人力资源概论职位分析素质模型规划和编制招聘管理绩效管理薪酬管理培训和发展员工关系 - 3 -开篇n 韦尔奇：使用了85%的时间在思考有关人的问题；n 乔布斯曾说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。n 企业的竞争，归根结底是人才的竞争；谁拥有了人才，谁就掌握了决胜未来的竞争优势！n 每一位杰出的管理者，首先必须是一位杰出的人力资源经理，因为企业的管理，归根到底是对人的管理。n 管理的核心是“人本管理”。- 4 -人

2、力资源管理理论的发展- 5 - 被誉为人力资源管理开创者，在此之前，人力资源被叫做“人事管理” 。他认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、 技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。 人力资源部的意义在于给企业带来什么成果帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。 直线经理是HR的第一责任人n戴维尤里奇（Dave Ulrich）“人力资源”（HR）概念的提出- 6 -人力 资源角色与贡献的四象限模型- 7 -尤里其的HR三驾马车理论- 8 -nHRn三支柱n20世纪80年代初n福特公司n成立世界上第一个财务共

3、享服务中心n1984年n通用电气（GE）n建立财务服务操作中心（FSO）n20世纪n80年代后期n杜邦公司和DEC公司相继成立财务共享服务中心n时间有待考证n通用电气（GE）n在财务基础上进一步建立了人力资源共享服务中心n1992年nIBMn在1992年进行了人力资源共享服务中心的探索n尤里奇在HR人力资源转型一书中提出四角色模型nIBM 循着这个思想发展了nHR三支柱模型n2016年nHR三支柱n成为中国HR圈内的n时尚潮流HR三支柱演进里程- 9 -n首席人才官n（CPO）n副首席人才官n（VCPO）n集团人力资源部n阿里巴巴各事业群n人力资源部n共享服务中心n（SSC）n组织发展部n（平

4、台OD）n校园招聘部n社会招聘部n企业文化部n薪酬福利部n高级专家/业务HR专家（HRG）n人员发展部n（POD）n组织发展部n（业务OD）n事业群n薪酬福利部n2015年，IT与管理专家合作构建统一的e-HR平台n始于2007年nHRG（HR Generalist）政委：主要是原来业务线转过来的，他们熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事，对事业群进行组织变革推动和服务支撑。示例：阿里HR三支柱架构- 10 -n腾讯HR体系nCOEnSDCnHRBPnHR专业领域专家：HR战略、政策制定方法论、工具研发与指导公司级HR项目策划和主导n职n能n划n分nHR共享交付平台区域HR管理的共享业务平台H

5、R信息化建设的IT支撑平台HR运营管理的共享n业务合作伙伴业务部门专业HR顾问业务部门个性化HR需求满足“一站式”HR解决方案提供n人力资源部n腾讯学院n薪酬福利部n企业文化n与员工关系部n组n织n设n计n人力资源平台部n各事业群nHR中心n研发设计侧n运营支撑侧n业务需求侧示例：腾讯HR三支柱架构- 11 -如何有效地将人力资源和业务需求联系起来HR的职能设定来源于业务需求业务需求相应的人力资源需求 我们从事哪些业务? 在业务中，我们需要哪类人才? 在哪些地方开展业务? 适合的组织结构是什么？ 我们的优势，劣势，机会和风险各是什么? 企业的优势与劣势和人力资源的相关程度如何？ 我们可以利用哪

6、些机会来发展和激励员工? 在技能和保留核心员工方面，公司有哪些缺陷? 在业务中面临的主要战略问题是什么? 这些问题与组织和HR的关系程度如何? 有哪些关键因素决定了我们是否能够更好地发展业务? 员工的素质，责任感和工作态度会对业务的成功有多大的影响?- 12 - 目 录人力资源概论职位分析素质模型规划和编制招聘管理绩效管理薪酬管理培训和发展员工关系 - 13 - 管理者经常遇到的困惑u为什么有的部门、岗位抱怨事情太多，人手不够？u为什么有的部门、岗位人员冗余、人浮于事，效率低下？u为什么部门之间、岗位之间扯皮推诿的现象时有发生？u为什么我们的招聘标准含糊不清，不同岗位的标准“千人一面”？ u为

7、什么招聘的员工，时常人岗不配？u为什么员工培训的课时数不少，但培训满意度却不高？u为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ - 14 -什么是职位分析- 15 -图 工作分析在HRM中的主要用途工作设计l工作再设计l提供工作生活质量l职业安全与卫生项目人力资源规划l人力资源需求与供给l制订人力资源存量清单l确定满足人力需求的方案人员招聘与配置l制作申请表格l项就职者进行工作介绍l人事匹配l提高甄选的效度绩效考核l绩效考核指标及标准l绩效考核申诉及指导薪酬管理l职位评价与职位分类l人员流动性、稀缺性l内在公平性培训开发与职业生涯l培训需求分析l职业生涯咨询与指导l职业通道设计 职位描

8、述做什么、如何做、为什么做以及何时何地做 任职资格职位对任职者在知识、技能、能力等的要求 绩效标准员工工作绩效的评价标准 报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 工作簇根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别职位分析在HR中的应用成果工具为什么要进行职位分析?- 16 -职位分析方法访谈法工作元素分析法功能性职位分析法时间研究法观察法职位分析问卷法关键事件法动作研究法文献分析法管理职位分析问卷工作-任务清单分析法标杆工作法主题专家会议法工作诊断调查法管理及专业职位功能清单法工作负荷分析及人事规划法非定量问卷法能力需求量表法电脑模拟职位分析工作日志法基础特质分析系统工作成分清单职位分析

9、清单法你到了一个新部门，是怎样了解大家都是在忙些什么？- 17 -有效职位分析的6要素n 工作职责边界：工作职责范围和工作职责内容；n 工作活动特征：时间特征；工作条件；工作的空间环境特征；工作的人际环境特征；工作的技术性，创新性和复杂性。n 人的活动方式：基本动作；工作方式；沟通方式n 工作工具：所使用的工具、设备、机器和辅助设施n 工作对人的要求：个性特点；所需要的学历和培训程度；工作经验；基本能力要求；基本知识要求；对身体条件的要求。n 工作成果及其表现：工作目标；记录工作业绩的方式；业绩考核标准- 18 -（续）与工作相关的信息工作内容/工作情景因素工作特征l 工作职责l 工作任务l

10、工作活动l 绩效标准l 关键事件l 沟通网络l 工作成果（如报告、产品等）l 职业对企业的贡献与过失损害l 管理幅度l 所需承担的风险l 工作的独特性l 工作的创新性l 工作中的矛与冲突l 人际互动的难度与频繁性与任职者相关的信息任职资格要求人际关系l 一般教育程度l 专业知识l 工作经验（一般经验、专业经验、管理 经验）l 各种技能l 各种能力倾向l 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）l 内部人际关系（与直接上四、其他上级、其他下级、同事之间的关系）l 外部人际关系（与供应商、政府机构、行业组织、社区之间的关系）- 19 -职务说明书模板u基本资料 职务名称 直接上级

11、职位 所属部门 工资等级 工资水平； 所辖人员 定员人数 工作性质u工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作标准 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系 工作人员运用设备和信息说明- 20 -u任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征 体能要求：工作姿势；对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求；精神紧张程度；体力消耗大小u工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒适程度-

12、 21 -示例1- 22 -示例2- 23 - 目 录人力资源概论职位分析素质模型规划和编制招聘管理绩效管理薪酬管理培训和发展员工关系 - 24 -什么是素质 素质的定义 素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一下人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 构成素质的要点动机 个性 自我形象与价值观 社会角色 态度知识 技能- 25 -素质洋葱模型- 26 -员工素质模型的作用1.每个员工都能学会做好几乎任何事2.改进个人能力“短板”，实现员工的职业生涯发展1.每个员工的潜能都是与众

13、不同且不易改变的2.扬长避短，激发员工的潜能，构建员工的核心专长与技能1.根据员工具备的技能，经验，背景进行选拔、任免，甚至晋升与调配2.基于企业与岗位对人的要求，对员工的知识、技能进行培训与开发。通过培训弥补技能差距以及遵循有效的行为标准等方式实现绩效改进3.员工的职业生涯设计与发展是建立在改进个人知识技能的“短板”基础之上的1.基于素质（适合做什么）开展员工的选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源管理实践活动，实现企业中人与工作的相互适应2.基于战略实现以及构建企业核心能力的需求、培养各业务系统员工的核心专长与技能3.员工的职业生涯规划与发展是建立在有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上的

14、李时珍的案例- 27 -建立素质模型的流程与方法n建立员工素质模型的流程：准备阶段素质模型的建立素质模型的评估与确认n建立员工素质模型的方法：行为事件访谈法的要点： 这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？这样做的结果怎样？实施行为事件访谈法的步骤 BEI访谈准备访谈内容介绍说明梳理工作职责进行行为事件访谈- 28 -管理干部胜任特征模型2- 29 - 目 录人力资源概论职位分析素质模型规划和编制招聘管理绩效管理薪酬管理培训和发展员工关系 - 30 -人力资源规划： 依据组织的发展情况、未来发展的规划、外部环境的变化等，对组织未来的发展作出预测，并依据预测的结果做好人力资源

15、方面的准备。经营战略人力资源战略人力资源规划执行环境变化- 31 -人力资源规划- 32 -编制规划主要的思路与措施n 工作（业务）量核定n 定岗定编n 投入产出分析（人/年数）n 与历史数据对比- 33 -编制动态调控n 季度预警n 半年调整n 全年统控n 战略调整销售额发货额全程利润研发费用投入人均效率人力资源管理实务人力资源规划- 34 -影响外部人力资源供给的地域性因素：n 公司所在地的住房，交通，生活条件n 公司所在地的就业水平和观念n 公司所在地的人力资源状况n 公司所在地的有效人力资源供求状况n 公司所在地对人才的吸引程度n 公司薪酬对所在地人才的吸引程度n 公司能够提供的各种福

16、利对当地人才的吸引程度n 公司本身对人才的吸引程度- 35 -影响外部人力资源供给的社会性因素n 全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况n 教育制度变革而产生的影响n 国家在就业方面的法规和政策n 该行业全国范围内的人才供需状况n 该行业从业人员的薪酬水平和差异- 36 - 目 录人力资源概论职位分析素质模型规划和编制招聘管理绩效管理薪酬管理培训和发展员工关系 - 37 -练习n 如果请你担当“行政前台”岗位的面试官，请您设计一份面试时需要考察的要点和问题- 38 -招聘的目的是什么？- 39 -招 聘招 聘： 是指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。一流是与生俱来的招聘 输血开发 造血激励 活血- 40 -招聘管理人力资源获取需求途径客观依据- 41 -招聘方式招聘特点招聘效果网络招聘n无地域、时空限制n广告时段长n价格便宜n招聘时间快n人才素质高n适合招专业人员报纸招聘n普通人群受众广n价格贵n广告时段短n适合招不上网的操作工类人员现场招聘会n直接面对n时段性强n应聘人员针对性不强n专业人员难招猎头n价格贵n针对性强n适合招高端职位招聘