招标(采购)管理制度.docx

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1、招标（采购）管理制度1总则1.1 集团建立全面的招标管理制度，以公正、公平、公开的原则评估选择业务承包单位，在合理公平的原则下追求公司利益最大化，以确保各项承包业务满足规定的质量、进度和成本控制要求。1.2 凡单项合同额10万元以上（含）分包（采购）业务，必须纳入招标系统进行控制，包括但不限于：1）材料设备采购类；2）工程施工类；3）服务类：包括勘察、测绘、设计、监理、造价咨询、工程检测、物业中介、宣传推广、模型制作等单位选择。1.3 为加强招投标工作的管理力度，集团规定出各类招标工作的操作流程和责任划分，集团各部门和所属公司必须遵照执行。集中采购及总承包、第一类招标、第二类招标工作相关内容由

2、集团组织或监督或参与，第三类招标工作相关内容由集团所属公司自行组织。2招标（采购）分类2.1 根据承包工程、采购材料设备的种类和性质的不同，按招标工作责任界定的具体规定，招标（采购）工作按以下四类方式进行操作：2.2 中采购及总承包（集团经办）；2.3 一类招标（集团组织或经办的招标）；2.4 二类招标（集团所属公司经办的招标，集团参与或监督）；2.5 三类招标（集团所属公司独立负责的招标）。2.6 当地政府主管部门规定公开招标的工程发包项目，集团所属公司应做好与政府主管部门的沟通协调工作，按主管部门要求申报，公开招标前应执行集团规定的招标流程，选择意向单位参加投标。2.7 在上述四类招标（采

3、购）中，符合直接委托条件的发包或采购业务，可按直接委托方式选择确定供方，但必须执行业务发包直接委托控制指引的规定，由业务经办部门办理相应申请、审批手续。不符合直接委托条件的发包或采购业务，如申报，原则上不予批准，并将作为集团所属公司执行制度考核的重要内容。2.8 集团将在全集团范围内逐步推行网上招标（采购）。2.9 集团成本控制部应在年初制定集中采购目录，报集团主管副总裁审批、总裁审定后，由集团成本控制部牵头组织，集团相关部门和所属公司配合，实行集中采购，以达到最大限度发挥集团规模采购优势、有效降低成本和保证产品质量的目的。2.10 于管理体系成熟高效、执行制度严格的集团所属公司，报集团主管副

4、总裁批准后，集团成本控制部可对该公司的第一类招标（采购）业务进行授权，具体授权的工作范围、操作模式、时间期限等采用授权通知书的形式。3招标（采购）计划3.1 为防止肢解发包工程来回避集团招标管理规定，以及避免计划编制的随意性，集团所属公司应分阶段编制和修订招标（采购）计划，在项目经营策划书中一并上报项目总招标（采购）计划。招标（采购）计划必须科学、合理、严肃，允许每季度末20日前对下季度招标（采购）计划进行一次修订，报集团成本控制部审批后严格执行，集团对计划的执行严格监控，也作为集团所属公司执行制度考核重点内容之一。3.2 2集团所属公司编制和修订的招标（采购）计划应包含集中采购及总承包、第一

5、类、第二类、第三类及拟定直接委托的内容。3.3 招标（采购）计划的编制内容和要求包括：1）招标（采购）计划中的成本估算额，与该项目的目标成本比较，若有较大超支时，应考虑从优化设计上研究解决措施；2）集团商业规划研究院或集团所属公司工程（配套）部（开发设计部）根据项目的进度，确定招标项目技术资料的提供时间和材料设备定板的时间，并按时提供相关资料；3）材料设备采购计划应明确采购材料设备的数量、成本估算额、招标方式、标段划分、供货方式、定板完成时间，以及发标、开标、定标和进场时间。4）各类专业工程招标计划应明确各类专业工程的内容、技术条件、标段划分、成本估算额、招标方式、发标、开标、定标和进场时间。

6、1.4 集团所属公司编制和修订的各阶段招标（采购）计划经各公司相关.业务部门会审、总经理批准后上报集团项目管理中心及成本控制部。1.5 对于集团所属公司上报的招标（采购）计划内容，集团项目管理中心及成本控制部可根据各项目招标计划和集团的实际情况，提出审批意见，各公司遵照意见进行调整。1.6 集团所属公司的招标（采购）计划由集团成本控制部汇总后，送集团审计部、集团商业规划研究院。4招标过程控制要点4. 1领导小组及组成集中采购和总承包招标需成立领导小组，其组成由分管成本副总裁、分管项目副总裁、项目管理中心总经理、审计部总经理组成（特殊情况可以增加相应人员）。招标工作领导小组组长由集团主管成本副总

7、裁担任。5. 2招标工作小组的组成每个招标（采购）项目在招标前成立招标工作小组，负责整个招标工作。5.1 1与投标单位有利害关系的人员不得作为招标工作小组成员。4.2.2招标工作小组人数必须为奇数，且不少于（含）7人，原则上不多于9人。招标工作小组应划分为技术组、商务组，每个组的人数均不得少于（含）3人，且专业技术人员每组不得少于2人。4.2.3除集中采购及总承包外的所有招标（采购）项目，集团所属公司业务经办部门和成本控制部相关的专业技术人员应为招标工作小组成员，全过程参与招标工作。4.2.4集中采购及总承包招标工作小组成员，由集团成本控制部拟定，报集团主管副总裁审批。4.2.5第一类招标，由

8、集团成本控制部拟定，报集团主管副总裁审批确定；第二类招标，由集团所属公司在招标前研究拟定，报集团成本控制部审批确定。4.2.6第三类招标，由集团所属公司在招标前研究确定。4.2.7针对项目的特殊情况，可外聘专家作为招标工作小组成员。4.2.8所有招标工作小组成员必须全程参与评标、定标。4.3招标文件4.3.1所有招标（采购）项目必须达到发标的技术条件方可报批招标文件。4.3.2标准招标示范文件4.3.2.1集团成本控制部负责组织拟定标准招标示范文件，由集团法务部等分别就相关内容履行审批，报集团主管副总裁批准后正式发布。4.3.3.2集团所属公司可根据各自项目的具体技术条件、地方差异性，对标准招

9、标示范文件的相关内容进行调整，编制每项业务的招标文件。报批时应注明与标准招标示范文件差异之处。如上报之招标文件与发布的招标示范文件内容无实质性改变，报集团成本控制部审批；如内容出现实质性改变需报集团成本控制部、法务部审批。4.3.3非标准招标示范文件1. 3.3.1总承包招标文件由集团成本控制部拟定，经招标工作小组成员会签后，转集团法务部审核后，报集团主管副总裁审批。4. 3.3.2集中采购招标文件，需经集团法务部审核后，方可报集团主管副总裁审批。5. 集团成本控制部对招标文件总体把握负责；6. 集团商业规划研究院对技术条件和要求负责，包括产品技术标准、设计方案、设备选型的确定；7. 集团财务

10、部对付款条件和要求负责；4.3.3.3第一类、第二类、第三类的招标文件由集团所属公司经办部门拟定，履行内部审批手续，其中必须经法律顾问和总经理签字确认。1）经办部门对招标文件总体把握负责；2）规划部门（集团所属公司开发设计部或集团商业规划研究院）对技术条件和要求负责，建造标准与集团审批结果一致；营销部门、物业部门对相关招标文件中的技术要求负责；3）工程（配套）部对工程管理条件和要求负责；4）成本控制部对商务条件和要求负责；5）财务部对付款条件和要求负责；6）集团所属公司对招标文件的成果负主要责任。4. 3.3.4在集团所属公司内部会审后，第一类、第二类招标文件上报集团成本控制部、集团法务部审批

11、。其中:1）集团成本控制部对招标文件总体把握负责,对招标文件的成果负审批责任。2）规划设计类、营销类招标文件在上报集团成本控制部前，集团所属公司应与集团相关业务主管部门充分沟通，经确认后方可上报。4.3.3.5第三类的招标文件相关资料存档备查。4.4信息发布4.4.1各集团所属公司所有招标（采购）业务信息应有计划地提前在当地主流媒体公开发布，且不少于2次，在集团网站建成后需将招标（采购）业务信息在网上及时发布，集团所属公司招标经办部门负责供方资料的收集整理。集团所属公司定期将招标（采购）项目信息上报集团成本控制部。4.4.2各集团所属公司部门经理及以上管理人员和招标工作小组成员，原则上不允许推

12、荐投标单位，如因业务需要推荐投标单位的，应不以任何方式影响评标、定标工作正常进行。4.4.3集中采购相关信息在集团网站上发布。4.5投标单位入围4.5.1入围单位或材料设备的品牌和质量应在同一水平线上，具有可比性和竞争力。4.5.2各类招标项目且每个标段有效投标单位应不少于（含）三家。如有效投标单位不足，需报集团相关副总裁批准。投标单位优先从集团合格供方名录中选择，合格供方名录中没有或数量不够时，才可从其它途径选择投标单位。4.5.3各类招标（采购）项目选择供方前，由集团经办部门或所属公司拟定入围标准，招标经办部门根据审批后的招标（采购）项目的入围标准初步选择拟定入围单位。4.5.4在入围单位

13、选择阶段，招标经办部门应将招标（采购）项目的概况、规模、标段划分原则、付款方式、工期要求、评标基本办法等核心商务和技术条件与拟定入围单位充分沟通、交流，以使对方的投标行为更加理性，从而保证招投标工作的质量。4.5.5在上述工作基础上，筛选出符合入围标准的足够数量投标单位入围。4.5.6招标经办部门对筛选出的单位发放投标邀请函，并及时接收对方的投标承诺函，以收到的承诺函为准整理出入围单位。4.5.7集中采购和项目工程总承包的入围单位名单（含入围标准）经招标工作小组会签后，报集中采购和总承包招标领导小组审定。4.5.8凡承接集团城市综合体项目的总承包单位，必须是“中字头”国有控股施工企业或集团总裁

14、认可的企业,并且一个总承包单位承建集团的在建项目（以完成结算日期为界定日期）不得超过四个，有特殊情况需报集团总裁批准。承接集团住宅项目的总承包单位，除“中字头”的国有控股施工企业或集团总裁认可的企业，原则上每次承接的工程规模不得超过建筑面积10万平米。4.5.9第一类、第二类招标的入围单位名单（含入围标准）和选择理由，经集团所属公司拟定后报集团成本控制部审批。4.5.10第三类招标的入围单位名单（含入围标准）由集团所属公司总经理审批。4.6发标4.6.1根据招标（采购）项目的实际情况，招标文件审批部门（人员）在招标文件中明确发标地点、发标人员。4.6.2发标时发标人员应做好书面记录，招标文件发

15、放登记时，需在不写明领取单位名称的前提下，由领取人签字,待所有领取人签字完毕且离场的情况下，由经办人填写领取单位名称。4.6.3现场踏勘由招标工作小组中的经办部门人员负责组织，其他部门视实际需要指派人员配合。4.6.4招标答疑如投标单位对招标文件内容无法理解或招标文件存在模糊、错误、遗漏等问题，招标工作小组根据情况，以答疑会或招标文件补遗的形式解答。无论何种方式，均应以招标工作小组会签、审批通过的会议纪要或招标补遗文件为准。4.7开标4.7.1根据招标（采购）项目的实际情况，招标文件经办部门（人员）在招标文件中明确开标地点。4.7.2招标工作小组组长或其授权委托的招标工作小组成员主持公开开标工

16、作，现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。4.7.3开标时，财务部人员必须到场鉴别投标保证金票据（银行保函、支票等）的合法性、真实性和有效性。4.7.4开标时，经办部门、成本控制人员必须到场。4.7.5开标后，招标工作小组组长组织相关人员进行标书的分析，以便于进一步的评标定标工作。4.8评标、定标、中标4.8.1工程类招标项目的技术标打分权重不得超过20%,装修、装饰、景观、材料设备类招标项目的技术标打分权重不得超过35%,服务类招标项目的技术标打分权重不得超过50%,规划、建筑设计方案、广告、标识、小品等设计招标项目的技术标打分权重不得超过60%,确需突破的，需经集团成本