打破设备管理的思维定式.docx

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1、当前，设备的加工制造水平已经飞速进步，自润滑与自诊断、自报警已非常普遍，只要做好预防点检，基本上不需要中修和大修。建国之初，引进了苏联的设备管理模式，这一模式可接受事后检修与故障检修，实行预防检修与事故检修相结合，其过程贯彻了定修的概念。计划经济时代，在国内流行设备运行管理的主要概念是“三修三养三查”：三修是小修、中修、大修，三养是日常保养、一级保养、二级保养，三查是日常检查、定期检查、专题检查。对操作者的要求是三好四会：用好、管好、保养好，会使用、会保养、会检查、会排除故障。近二十年来，随着TPS（丰田管理模式）导入，TPM（全面生产性维护）成为国内盛行的主导模式。在国内企业导入TPM过程中

2、，又混杂着“三修三养三查”和“三好四会”，简单的拿来主义和继承主义，但TPM推行的效果却不尽如人意。TPS推行效果为何不尽如人意？我认为，主要有以下三点原因：Ol没有升级目标没有思考新形势对设备管理要求的改变，设备故障的停机损失远远超越30年前及更早的时候，设备的事后检修与事故检修变得不可接受，设备的零故障运行成为寻求竞争优势企业的必然选择，定修的理念与中修、大修的做法应会渐行渐远。02没有升级管理模式仍将焦点集中在能修好和快修好上。其实，设备的零故障运行已从不可能变成可能，从小概率事件变成大概率事件。因为，当下装备制造的精度与可靠性极大提升，设备劣化速度极大延缓，预防诊断的周期时间得到了延长

3、，为组织预知性的小修赢得了更多的准备时间；并且，设备运行健康诊断的技术手段得到了大幅提升，使设备故障变得可预测与可避免。因此，我们应该将焦点转移到设备运行的诊断与维护上。03没有进行必要的知识更新与管理架构重组没有考虑到设备的大型化、自动化、智能化水平大幅提高后，对人员的知识结构与技能需求发生的改变。尽管导入了TPM先进的管理思想，但是设备使用与维护人员的知识结构与所采用的管理概念仍停留在几十年前，其结果是设备现代化了，而运行效率却不尽如人意，甚至还不如老旧设备质量稳、成本低、效率高关于设备管理传统做法的思考在介绍设备零故障运行管理模型之前，我们需要一起颠覆一些传统的思维定式。01三修小修、中

4、修和大修。如果在设备运行状态下，通过有效的点检能及时识别设备缺陷与微缺陷，我们就只需要预知性小修，不需要中修和大修。早期，尽管事故检修还不可避免，但通过新的管理理念与方法的实施，我们可以逐步减少事故检修，逼近零故障运行。我主持过燃煤电厂和造纸厂的设备运行管理,这些设备具有大型化、一体化、高精化、自动化与智能化的特点，经过13年零故障设备运行管理的实践，证明取消中修、大修是可行的。定修的概念该扔进垃圾桶了。当前，设备的加工制造水平已经飞速进步，自润滑与自诊断、自报警已非常普遍，只要做好预防点检，基本上不需要中修和大修。定修的概念会造成过度检修，这对设备也是一种伤害。保养到位，是不需要所谓1年多次

5、小修，23年一次中修，35年一次大修的。02三养日常保养、一级保养、二级保养。设备的大型与自动化，传统的日保，让操作人员无法履行，也不需要每班去紧固、校正与润滑。当润滑集成化、中心润滑油站成为产线的重要组成部分，自诊断自报警技术也逐步得到普及，散点润滑的周期变成36个月时候，操作人员8小时倒班，你可以想象，谁还记得什么时间要给设备加油给脂？当下中国，国有企业稍好一点，大多数企业蓝领工人流动性很大，谁能分清哪些是一级保养，哪些是二级保养，操作人员谁又能真正掌握保养所需要的技能？而且，这种划分方式，让操作、维护与检修人员职责不清，最终，谁都不承担责任。三级保养变成了无人保养，这是设备保养没有主人的

6、重要原因之一。因此，我们需要重新定义日常保养与自主保养，我们需要重新界定维护保养的职责。03三查日常检查、定期检查、专题检查。如同三级保养变成无人保养一样，三级检查变成了无人检查。检查的目的是发现缺陷，发现不符合，在设备缺陷还未发展成故障之前采取预知维修。这三项检查本身没有错，但我们今天应聚焦谁对设备预防保养负责。如果我们策划专职点检以及消除微缺陷的岗位，大概只需要“专检”和“联检”就够了。04三好四会操作人员应“用好、管好、保养好”和“会使用、会保养、会检查、会排除故障二鉴于以上讨论，操作人员“用好和会使用”是必需的，其他的职责与应知应会也是值得商榷的。我的经验是操作人员能熟练使用设备与排除

7、操作性故障（而不是设备故障），会检查工艺（而不是设备运行参数）就非常好了，只要做到按预期使用设备，全力避免非预期使用设备就很好了，其他是过高要求和不必要的要求。就是要求了，他也做不到，将造成责任空档或盲区，这样会造成更多麻烦。如果你是车工，对车床的润滑、紧固和调整，就变成了车工的工艺作业的一部分。我们不能将机械制造业操作人员对设备的“清扫、润滑、紧固、调整和防腐”属于工艺作业的一部分来要求非机械制造业操作人员，这种认知是非常有害的。丰田的TPM是对机械制造业的总结，其价值观和管理体系值得学习，但过于简单的拿来主义，会造成一些企业水土不服。自主保养的定义与设备维护保养的职责界定与分配，应结合行业

8、特点，与产线特点和员工知识结构相适应。打破思维定式：向下负责，向上管理一、为什么要向上管理彼得德鲁克在卓有成效的管理者一书中说：“工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。这和我们的平常认知并不一样。很多时候我与管理人员聊天，如果问大家：你对谁负责？你管理谁？几乎所有的管理人员都认为负责是向上、管理是向下，基本都会回答：我向领导负责，我管理下属。但是，这个回答是错误的。管理的对象是谁？一直是一个看起来明确而实际上非常不明确的问题。很多人认为这是一个常识性的问题，根本不值得探讨。但是，当我们面对“管理者的社会义务是什么？”“社会责任与经济绩效的关系如何？，管理者到底对谁负责，到底管谁？”

9、等这样一些问题的时候，关于这些问题的讨论会非常激烈，并出现了多种解答。近年来，我们大部分人对于管理的思维定式是向下管理、向上负责。这个思维定式的结果，导致对管理者的社会义务和管理者的责任之间的认知出现问题，也无法协调社会责任和经济绩效之间的关系，更不知道什么样的社会反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负责、应该管谁。我觉得应该修改我们的管理思维定式，正确的是：向下负责，向上管理。二、做好向上管理的“五要”所谓向上管理，我的定义是“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩而有意识地配合你的上司一起工作的过程。“由定义可见，向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系。向上管理，简单地说，就是迎合上司的长

10、处，尽量避免上司的短处，自问：“我/我的下属怎么做才能使得上司的工作较为顺利？”为了实现建立并培养良好的工作关系这个核心目标,做好向上管理,主要包括五个方面。1 .要建立和谐的工作方式。和谐的工作方式要求采用双方能够接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责。这种关系类似于团队角色的关系，每一个人的角色都是不可替代的，各自更关心的是荣誉，而不是权力；是责任，而不是地位；是互补，而不是彼此的差异。2 .要不断提升相互的期盼。相互期盼,对于提升各自的能力和管理效果是最关键的因素。在多数情况下,得不到好的结果，是因为彼此的不理解和失望。在与上司的配合中，非常重要的是要经常沟通双方的期望，并通过不断

11、地提升期望，来提升各自的能力。一旦形成这样的状态，双方都会发现对方是一个最好的参照物，不自觉地提升自己的期望，使得各自都逐步上升到一他新的高度。3 .要确保信息流动顺畅。组织管理中，最困难的是组织信息管理。管理不好组织信息是组织失控的根本所在，因为一个组织所要传达的信息是一个隐性因素，同时，组织信息本身又是组织状态这个系统的描述。向上管理的一个构成方面就是信息流动，包含的命题有：组织信息的正式传递、组织信息的过滤、组织信息的发布、组织信息的沟通方式、“意见领袖二组织信息的形成与控制，等等。所有的命题中，贯通的要素就是你和你的上司之间的信息流动。你们之间的信息交流是否顺畅很重要，为此，一定不要借

12、助第三者来流动信息，更加不要对信息有所保留，否则都会影响信息流动。4 .要有诚实和可靠的关系。如果你和上司之间只能用一种状态来描述的话，那就是诚实可靠。向上管理是相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，是配合和协作的关系。作为下属，永远不让上司觉得难堪：事前警告他、保护他，以免在公众前受到屈辱；永远不要低估他，因为高估没有风险，低估会引起反感或者报复；对上司不要隐瞒。这些，都是形成诚实可靠关系的要求。5 .要合理利用上司的时间与资源。上司的时间与资源都是要争取的内容。时间的意义在于可以让信息流动顺畅，可以感受各自的期盼。时间最好的作用是能够带来一个可以信任的机会。上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助，每个上司都希望他能够为公司的工作发挥作用。很多时候我们忽略了这一点，很多管理人员得意于独自解决问题，自豪于独立完成任务，但是他没有想到，也许借力会有更好的效果。在向上管理上，彼得德鲁克还认为：有效的管理者了解他的上司也是普通人，肯定有其长处和短处。如果能在上司的长处上下功夫，协助他做好工作，便能在帮助上司的同时也带动下属自己。要使上司发挥所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。