华东理工大学供应链管理期末复习题及参考答案.docx

《华东理工大学供应链管理期末复习题及参考答案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华东理工大学供应链管理期末复习题及参考答案.docx（5页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、供应链管理202301模拟1注：找到所考试题直接看该试题所有题目和答案即可。查找按键：Ctrl+F超越高度一、多选题（共10题,每题2分,共20分）1 .准时制采购的基本原则。（）（2分）A.恰当的数量B.恰当的质量C.恰当的地点D.恰当的价格E.恰当的来源.标准答案：A,B,C,D,E2 .智能物流的主要特点有哪些？（）（2分）A.自动B.互联C.智能D.绿色环保E.一体化.标准答案：A,B,C3 .供应链中的不确定性的表现形式。（）（2分）A.衔接不确定性B.运作不确定性C.环境不确定性D.优势不确定性E.供销不确定性.,标准答案：A,B4 .一体化物流的几种形式。（）（2分）A.混合一体

2、化物流B.垂直一体化物流C.水平一体化物流D.多角度一体化物流E.物流网络化.标准答案：B,C,E5 .供应链内部有三种形式流在流动，包括（）（2分）A.物料流B.产品流C.设备流D.信息流E.资金流.标准答案:A,D,E6 .供应链管理根据功能性产品和创新性产品的不同，提出了两种类型的供应链，包括（）（2分）A.多元型供应链B.效率型供应链C.响应型供应链D.供需型供应链E.分散型供应链.标准答案：B,C7 .提高柔性，企业可以从哪些方面入手？（）（2分）A.采取标准化流程8 .采用并行流程C.保持工作激情D.采用延迟制造的生产组织方式E.加强供应商关系管理.标准答案：A,B,D,E8 .供

3、应链风险按照来源进行分类分为（）（2分）A.控制风险源B.环境风险源C.需求风险源D.供应风险源E.流程风险源.标准答案：A,B,C,D,E9 .物流管理战略的层次包括哪些？（）（2分）A.全局性战略B.作业性战略C.结构性战略D.功能性战略E.基础性战略.标准答案：A,C,D,E10 .供应链环境下的生产协调控制内容包括（）（2分）A.生产进度控制B.供应链的生产节奏控制C.提前期管理D.时间管理E.库存控制和在制品管理标准答案:A,B,C,E二、简答题（共5题,每题8分,共40分）1 .MC模式的基本思想主要体现在哪里？（8分）标准答案：（1）从产品全生命周期考虑所有的产品研制过程，通过系

4、列化、模块化、通用化、标准化等思想降低产品的生产总成本，缩短产品的研制时间；（2）通过具有柔性和不断改变属性的有机组织，充分发挥员工的积极性、创造性和团结互助精神，增强企业的自适应能力。（3）采用自动的先进制造技术，使客户对产品的所有个性化要求得到全面、细致的反应，并与客户建立永久的“伙伴”关系，最终实现MC的目标。2 .生产进度信息的作用（8分）标准答案：第一，供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。第二,原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，上游企业在修正原有的计划时应该考虑下游企业的生产状况。3 .为什么说承诺与柔性是供应商合同签订的关键要素（8分）:标准答案：

5、第一，如果仅仅根据承诺的数量来制定计划是容易的，但是柔性的存在是这一过程变得复杂。第二，下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于，企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。第三，供应链上的企业是上下游贯通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。4 .基于产品的供应链设计的步骤（8分）标准答案：第一步分析市场竞争环境；第二步总结、分析企业现状：第三步针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性；第四步，根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标；第五步，分析供应链的组成，提出供应链的基木框架；第六步，分析和评价供应链设计的技术可能性；第七步，设计和产生新的供应链；第

6、八步，检验供应链；第九步，完成供应链设计5 .供应链管理的关键要素（8分）标准答案：需求管理、供应链生产与计划管理、采购及库存管理、供应链网络设计、供应链合作伙伴关系管理、物流管理、供应链信息流管理、供应链企业的组织结构、供应链绩效评价与激励机制、供应链风险管理三、论述题（共2题,每题10分,共20分）L供应链多级库存优化与控制应考虑的几个问题。（10分）标准答案：（1）库存优化的目标问题。（2）明确库存优化的边界。（3）多级库存优化的效率问题。（4）明确采用的库存控制策略。每一条加以适当扩展论述。2.客体企业对供应链运作的影响（10分）匚标准答案：（1）优势的补充。（2）人才互动。（3）技术

7、创新的协助。每一条加以适当扩展论述。四、案例分析题（共1题,每题1分,共1分）1.惠普台式打印机供应链的构建（I）惠普公司及台式打印机概况惠普公司成立于1939年。惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存

8、量）。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。（2）存在的问题惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布IlO个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（FactoryLocalization）o惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-TO-StoCk）的

9、模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JlT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户

10、需求的满足。占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。（3）任务减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。（4）解决方案供应商、制造点（温哥华，Vancouver）分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印PCAT过程中，电子组件（诸如ASlCs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮

11、、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。这样一种生产组织策略，称之为分销中心木地化（DC-LOCaliZation）。并且在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库

12、存以满足不同需求的情况。为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，服务水平。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。（5）效果安全库存周期减少为5周，从而减少了库存总投资的18%,仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等

13、项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。1 .惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？2 .惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？（1分）标准答案：1、随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。2、原有供应链:惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。新的供应链:在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。